迪士尼希望 Disney+ 能把流媒体、游戏、商品、乐园、邮轮和其他体验连接起来。但从哪一个点开始，这种连接不再是提升用户价值，而是把这个 App 变成迪士尼组织架构图的首页？

　　——某产品战略副总裁

　　当用户不得不去关心迪士尼内部是怎么分工的时候。

　　迪士尼当然应该打通流媒体、游戏、商品、乐园、邮轮、ESPN，以及它所掌握的关于同一位用户的一切。这是这家公司最大的优势之一。一个看皮克斯、去华特迪士尼世界、买漫威周边、在 ESPN 上追 NBA、还坐过迪士尼邮轮的家庭，其价值远高于一个 Disney+ 订阅。

　　迪士尼首席财务官 Hugh Johnston 在 9 月 9 日高盛 Communacopia 会议上表示，公司希望 Disney+ 成为一个"类会员生态"，可以涵盖影视、消费品、乐园、邮轮、与迪士尼人才及 IP 的互动，甚至可能包括游戏。迪士尼也正朝着 Johnston 所说的"一个粉丝、一个账号"生态推进，同时改进推荐并清理用户体验。

　　我喜欢"会员"这个思路，因为它让迪士尼能够跨业务连接价值，而不必把每一项业务都硬塞进同一个界面。但对于"给每个部门在 Disney+ 里划一块永久地盘"，我会谨慎得多。

　　迪士尼的组织架构图，不该变成导航

　　迪士尼每个部门都能为"想要 Disney+ 的入口"提出合理理由：消费品部门可以指向商品收入，乐园部门可以指向度假预订，邮轮线握着高价值交易，游戏能创造数小时的参与度，ESPN 能提升使用频次，Hulu 增加内容广度，广告业务则受益于更多使用量和用户信号。

　　每一条单独看都讲得通经济账。产品风险在于：允许所有这些各自理性的决策在同一个界面里不断累积。

　　Disney+ 首页的注意力是有限的，导航空间是有限的，而用户通常是带着一个相当简单的意图到来的：找点值得看的东西。每一个获得永久位置的新业务，都会让这件事变得更难——除非这个新功能能创造出足够的增量价值，配得上它带来的产品摩擦。

　　迪士尼在这里需要残酷的产品纪律。一个部门有能力变现 Disney+ 订阅用户，并不能自动证明"就该把这个业务推到用户面前"。真正相关的问题是：它带来的增量收入、留存、参与度或用户价值，是否超过这个功能在内容发现、简洁性和流媒体使用量上的代价。

　　"一个粉丝、一个账号"比"一个 App 装下一切"更有价值

　　迪士尼完全可以捕获大部分经济收益，而不必把每一笔交易都塞进 Disney+。

　　一个共享的用户身份可以告诉迪士尼：同一个家庭每周都看《冰雪奇缘》、12 月有一笔迪士尼世界的预订、上个月买了公主系列商品、但从没坐过迪士尼邮轮。迪士尼可以用这些信息去调整推荐、提供相关的乐园权益、呈现与已展现出的 IP 偏好相匹配的商品，或向一个具备真实购买倾向的家庭展示邮轮 offer。

　　用户洞察可以在整个迪士尼体系内运转，而各个产品继续做它们本来擅长的事。

　　预订一次邮轮涉及日期、舱房、目的地、岸上行程、餐饮、交通、同行人构成和数千美元。而选一集《布鲁伊》只需要按下播放键。把两者塞进同一个产品层级，只会给用户增加额外的复杂性，却不会让任何一笔交易变得更好。

　　"一个粉丝、一个账号"让迪士尼在连接经济价值的同时，为专门化的任务保留专门化的体验。

　　最好的交叉销售，可能是大多数用户从未看见的那一个

　　随着迪士尼对每个家庭了解得更多，其用户数据应该让 Disney+ 显得更不商业化。

　　一个已经在筹划迪士尼世界之旅的家庭，可能会从 Disney+ 认出这趟旅程中获得真实价值。而一个从未表现出乐园意向的人，不该在每次想看《辛普森一家》时都被迫绕开度假产品的推销。同样的逻辑适用于商品、游戏、邮轮和其他商业界面。

　　迪士尼谈过要改进 Disney+ 的推荐引擎，因为用户在打开 App 后，决定"没什么值得看"的窗口期是有限的。每一个非视频功能都在同一个窗口里竞争。

　　一条推荐、一个商品 offer、一款游戏、一次乐园推广或一条推送通知，都会消耗一部分用户注意力。只有当这个功能带来的观看量、留存、消费、支付意愿或其他可衡量结果的提升，超过它引入的摩擦时，它才配得上这份注意力。

　　好的个性化，应该让普通订阅者看到的迪士尼商业机器越来越少。

　　Verts 比邮轮预订容易得多

　　迪士尼的短视频产品 Verts 离 Disney+ 的本职工作很近。

　　一段短视频可以帮助用户发现一部电影或剧集、把作品加入片单，或者在本已存在于服务内的内容上花更多时间。迪士尼在 8 月表示，约 40% 的 Disney+ 移动端用户已与 Verts 互动，人均观看分钟数、单次会话播放片段数和片单互动均有提升。

　　Verts 仍需证明这些行为能创造足够的经济价值来支撑这项投入，但它进入核心流媒体产品的路径是直截了当的——因为"发现"可以直接导向"观看"。

　　当游戏能加深与 IP 的互动、增加会员权益，或给用户另一个继续付费的理由时，它也可能跨过这道门槛。额外参与度的经济价值，取决于它是否改善了留存、广告收入、消费或支付意愿。

　　一个相邻业务离娱乐消费越远，迪士尼在给它永久产品位置之前，就应该要求越多的证据。

　　迪士尼可以建会员体系，而不必造一个微信

　　"类会员生态"这个框架比"超级 App"更有趣，因为会员可以在不把每个产品都压缩进同一个界面的前提下，连接起各种权益。

　　一位 Disney+ 会员可以获得商品折扣、游戏权益、乐园福利、专属访问权、特别体验、优先预订机会，或与迪士尼其他业务挂钩的奖励。这些权益可以让订阅更有价值，而底层的交易继续发生在最适合处理它们的产品里。

　　亚马逊 Prime 提供了一个有用的商业模式类比。它的价值来自把一组权益连接到一份客户关系上，同时允许这些权益拥有不同的界面和使用模式。迪士尼可以把同样的原则用在"粉丝经济"上。

　　Disney+ 已经拥有周期性计费关系和源源不断的行为信号。把这些信号与公司范围内的权益连接起来，可以提升留存和用户终身价值，而不必把每一笔迪士尼交易都加载进流媒体界面。

　　Disney+ 已经处在迪士尼更广泛客户关系的中心。更艰难的产品决策在于：判断这家庞大公司里，究竟哪几块真正值得出现在服务之内。

　　交叉销售会制造一个组织激励问题

　　最大的风险来自迪士尼如何跨部门衡量成功。

　　一个商品功能可以带来增量电商收入，同时让内容发现略微变差。一次乐园推广可以产生预订，同时抢走了节目原本的陈列位。一个游戏集成可以提升参与度，同时增加导航复杂度。每一项业务都能在自己的损益表上展示正向结果，而合并后的体验却在减少流媒体使用量或推高流失率。

　　迪士尼必须在整个客户关系的维度上衡量这些效应。

　　否则，每个部门都有激励去拿 Disney+ 的流量优化自己的收入，而流媒体产品则承担累积的成本。

　　随着 Disney+ 对公司其他部分变得越有价值，产品治理就越重要。必须有人有权在"整体客户经济账不成立"时，否掉一笔看似有利可图的交叉销售。

　　流媒体产品本身仍须排在第一位

　　从 Johnston 对迪士尼优先事项的描述看，流媒体产品被置于中心：更好的推荐、更干净的 UI、直播节目、档案关联，以及整合 Hulu 内容——这些都改善了用户本来使用 Disney+ 要完成的那件事。

　　随着迪士尼创造出更多变现这段关系的方式，这项工作变得更加重要。

　　Disney+ 已经到了流媒体本身能产生可观利润的阶段，这让公司在"哪些商业机会可以进入界面"上有了更多挑挑拣拣的余地。

　　我会用一条简单的产品准则：当有人打开 Disney+，这个 App 应该让他本来要做的事更容易。其他一切，都必须"挣得"这次打扰。

　　帮用户找到他来看的那部电影。当与即将到来的迪士尼假期相关联能改善体验时，就围绕它做个性化。当游戏权益能让订阅更有价值时，就呈现它。当用户行为表明这个 offer 真的相关时，就展示商品。而"一个部门想触达庞大受众"本身，跨不过这道门槛。

　　迪士尼可以在流媒体、乐园、邮轮、商品、体育、游戏、广告和院线发行上，从同一位用户身上赚钱。Disney+ 应该理解这整段关系，但只暴露那些能改善用户当下体验、或能创造足够增量价值、配得上"挡路"的部分。

　　这能让 Disney+ 保持作为公司数字中心的有用性，而不至于把流媒体体验变成一本"迪士尼在售商品名录"。

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责任编辑：李楠