在这期圆桌对话中，主持人 David Bloom 把三位正在重塑“CTV OS 未来”的关键人物请到了同一张桌子上——TV OS 正是那个决定观众如何找到内容、广告如何投放、流媒体平台如何触达用户的底层入口。

　　整场对话拆解了智能电视和 TV OS 背后迅速演化的商业棋局：从电视厂商为什么越来越依赖操作系统赚钱，到 CTV 广告基础设施的地位上升；从流媒体平台如何选择支持哪些设备，到欧洲、拉美、亚洲、印度等市场的全球化扩张；从体育流媒体与 DTC 的兴起，到个性化推荐与 AI 驱动发现如何重塑电视界面，并最终指向一个核心问题——在这场“连接客厅的控制权之战”里，谁会成为真正的胜出者？

　　这场对谈让我真正想明白一件事：我们一直在用"谁会统一TV OS"这个问题框架来思考行业，但这个问题本身可能就是错的。

　　Chris Hock 谈到 Whale TV 在拉美、欧洲、东南亚的布局时，说他们服务了大约 400 家独立电视品牌。400 这个数字本身就说明了一切：在北美和西欧之外，电视市场的底层结构根本不是"几个巨头瓜分天下"，而是数百个区域性品牌在各自的地盘上生存。巴西有巴西的品牌，印度有印度的品牌，土耳其有土耳其的品牌，非洲更是如此。这些品牌没有能力自建 OS，没有资源搭建广告平台，但它们占据着当地消费者的客厅。

　　这就是碎片化的真实面貌。它不是一个等待被整合的混乱状态，而是全球电视市场的底层现实。

　　Rob Caruso 的坦诚也印证了这一点——Ventura 选择从北美起步，因为那里 CTV 广告生态最成熟。言下之意是：Ventura 的模式高度依赖成熟的程序化广告基础设施，而这套基础设施在大多数新兴市场还远未就位。Rick Allen 说他们在印度做了很多年，发现那边有一套完全不同的设备生态和用户习惯。三个人讲的是三个不同的世界，却坐在同一场对话里。

　　TV OS 的全球竞争不会是一场"淘汰赛"，更像是一场"生态位分化"。

　　北美的逻辑是广告变现效率驱动，所以 Ventura 的中立广告基础设施叙事在那里成立。但在拉美，可能是内容捆绑和运营商关系决定胜负；而转向南亚和非洲，可能是谁能以最低成本把一套能用的智能电视系统交到中小品牌手里，谁就赢了。每个区域的"赢法"完全不同。

　　这对所有想做国际化的 TV OS 玩家意味着一件也许很残酷的事：你不能只有一套故事。你在北美讲"中立性和透明度"，到了东南亚可能要讲"我帮你从零搭建变现能力"，到了非洲可能要讲"我帮你把开机率从 30% 拉到 70%"。产品可以有统一内核，但价值叙事必须本地化。

　　回到最初的问题——谁会统一 TV OS？答案是：没有人会。真正会发生的是，不同区域会长出不同形态的"中间层"玩家，它们各自定义着当地的规则。而那些能在多个区域同时扎根、把碎片化变成自己网络效应的公司，才是最终的赢家。

　　碎片化不是等待解决的问题，它就是答案本身。

　　下面是三位嘉宾与主持人围绕这些问题展开的完整对话，探显家进行了编译与整理。

　　Rob Caruso：The Trade Desk

　　Chris Hock：Whale TV

　　Rick Allen：来自 ViewLift

　　TV OS 的本质： 流媒体生态系统的最高控制权所在？

　　David Bloom：大家好，我是 David Bloom，主持 Next TMT 和 Next TMT Talks。今天应该是 AI Think 第一次正式做一场关于 TV OS 主题的圆桌讨论。这个缩写对大多数普通人来说挺抽象的，但对电视行业的人就再熟悉不过了——而电视，显然还是个非常大的生意。各家 TV OS 的重要性正在快速提升，因为各路玩家们终于意识到，自己作为入口的价值，可以通过广告和其他变现方式赚钱。

　　我们今天请到了三位在这一领域做着非常有意思事情的嘉宾：来自 The Trade Desk、负责全新 Ventura TV OS 业务的 Rob Caruso；来自荷兰（分部）、但业务遍布全球的 Whale TV 的 Chris Hock——他们和很多 TV OEM 在各类项目上深度合作；以及老牌政治顾问 Rick Allen，如今更多为各类体育队伍提供 DTC 应用和服务，同时也做了不少娱乐内容相关项目。这是一个非常强的阵容。我们先各自简单开个场，让大家介绍一下自己聚焦的方向和看到的机会。

　　颠覆者视角： Ventura 通过中立性挑战现有的平台格局

　　Rob，就从你开始吧。Ventura 在一堆先行者已经在市场上的情况下入局，你以前也在其中一家 Google 系的 TV 平台工作过。你觉得 Ventura 的机会在哪里？The Trade Desk 想做的到底是什么？

　　Rob Caruso：好的。首先谢谢 David 邀请，很高兴能参加这次讨论。我们希望通过 Ventura OS，把 OS 这一层的能力延展给各类“分发方”——不仅是 TV OEM，也包括任何会分发 CTV 设备或整机的厂商，让他们在交付这台 CTV 设备、构建 CTV 平台时，真正能掌握自己的命运，根据自己的目标和诉求来运营。

　　传统上，他们会选择和某些 TV OS 合作，而这些平台本身自己也有目标、有诉求，需要从平台本身、甚至“平台背后的生态”中榨取价值，有时候这些诉求会对 OEM 或分发方的真正目标形成限制。

　　David Bloom：对，也可以这么说：这些平台往往带着自己的预设立场，而这些预设未必对内容提供方有利，对吧？

　　Rob Caruso：没错，对内容方未必有利，我们等会儿可以展开讲，我相信另外几位也会有自己的观点。而更重要的是，这种结构有时并不真正有利于 OEM 或分发方自身实现他们的长期愿景。

　　Ventura 的做法是：我们自己没有内容、没有自有服务，也没有一整套需要靠 TV OS 分发的“自家产品生态”。这就给了合作伙伴更大的空间，让他们可以真正围绕设备之外的环节去创造价值。

　　Whale TV 只做“大脑和中枢”，实现全球化布局与变现

　　David Bloom：你其实更像是一个“瑞士人”：中立客观，而且可能会讲四五种语言（笑）。Chris，说到欧洲，Whale TV 确实有点像一头“鲸鱼”，你跟我说过你们服务了大概 400 家 OEM 客户，这非常惊人。市场上也许谈不上还有什么“低垂的果实”，但肯定还有很多可以去摘的果实。Whale TV 在做的事情，目标究竟是什么？你们有一整套产品，有的和 Ventura 有点类似，有的又完全不同，是提供给像 Ventura 这样的伙伴来使用的工具，对吧？

　　Chris Hock：谢谢 David 邀请我来节目。我们通常喜欢把自己形容成「CTV 领域里最低调却最有实力的玩家之一」（原话：one of the best kept secrets in connected TV，一种自我夸赞式的谦虚表达）。

　　Whale TV 是一家全球化的公司，总部在新加坡，在全球各地设有办公室。我们的核心是为设备制造商和电视品牌，提供一整套“即插即用”的智能电视操作系统和相关服务。很多品牌没有自己的 OS、没有自己的内容或 Free TV 服务、也没有自建广告平台，但他们又必须要有一套 CTV 能力和一套操作系统。

　　我们作为一个独立方，把这套操作系统提供给这些 TV 品牌和设备厂，而且我们不会通过卖自己品牌的电视去和他们在零售终端展开竞争——我们只做“大脑和中枢”，不做整机。因此，对他们来说，我们是一个非常好的解决方案。

　　我们已经做了大约 15 年，目前和大概 400 家独立 TV 品牌有合作关系，全球出货了超过 1 亿台搭载我们 CTV OS 的设备，当前有超过 4500 万台月活用户，覆盖大约 195 个国家和地区。

　　David Bloom：总部在新加坡确实不吃亏，离中国、香港、韩国这些生产基地都很近。那边有很多产品可能甚至不会走出亚洲，但依然有庞大受众。印度也一样。

　　体育与 DTC：内容方如何选择设备与系统路径？

　　Rick，换你来谈谈。从你作为“要在这些系统上承载 App 的开发方”的角度，现在的机会在哪里？你们和 RSN（区域体育网络）的合作很多，而 RSN 的传统有线模式现在基本上被冲垮了，联盟和球队压力非常大。但我知道你们其实还有大量工作，机会并不少。像 Julep 这样的公司，现在最大的机会在哪里？

　　Rick Allen：谢谢 David。我们是一家技术平台公司，ToB 模式，主要为客户的 DTC 服务提供底层平台。目前我们为 5 家 RSN 提供服务，也为 15 支美国顶级职业体育队伍提供支持，还有像 Liv Golf 这样的频道及其他客户。我们的目标，是帮助他们真正“走向直面消费者”，覆盖尽可能多的终端设备。

　　电视设备对我们尤其重要，因为客户的内容以视频为主，电视这种 Lean-back 的体验——无论是直播赛事还是电影——对他们来说都是业务的绝对核心。我们要做的，是帮助客户部署在所有主流 TV 平台上，包括今天讨论里的这些新的 OS 玩家，确保用户在不同设备上的体验足够顺滑和一致。

　　这很难，因为每类设备都有自己的操作系统和规范，而且更新得很快，就像我们在其他设备生态中看到的那样。同时，我们还要在所有设备上保持客户的品牌表达具备一致性。

　　所以，对我们来说，看到有新的平台进入市场、为观众打开新的触达入口，是一件值得兴奋的事。

　　David Bloom：我的联合创始人 Daniel Frankel 最近在我们的一封周报里，还充满感情地写了自己终于把那台旧的 PlayStation 3 收起来了。Netflix 和 YouTube 最近都停更了那个平台。

　　你们怎么挑平台？你们当然希望“无处不在”，因为分发为王，但你们不是巨头，也不可能随时都多出一队工程师说「走，咱再给 PS2 做个新版本」。你们是如何选择要支持的平台？以及，从你们的视角，这些平台的生命周期大概是怎样的？

　　Rick Allen：这是个好问题。我们的常规做法是：先覆盖客户目标市场中触达率最高的那些平台，确保能覆盖整体 80%–90% 的用户，然后再配合客户的需求，在此基础上尝试更多设备。

　　在美国，主要的移动系统很容易判断——就是 Apple 和 Android。OTT 设备也类似：Roku、Apple TV、Fire TV 等等，你很快就能看到谁的市占率最高。

　　在 CTV 这一块，我们会从在美国渗透率最高的品牌开始布局，然后再与客户一起寻找额外机会——某些平台可能不在美国常规生态之内，但在对客户很重要的国际市场却十分关键。

　　David Bloom：有没什么特别的例子？我挺好奇，因为美国市场已经够大够碎了，大概有二十多个平台，但跟 Chris 那边看到的相比还是小巫见大巫。Ventura 和 The Trade Desk 也在加深国际化布局。会不会有那种场景：某个客户说「我们想触达墨西哥的棒球迷，那边有个特定平台特别重要」之类的？

　　Rick Allen：这种情况其实经常发生。比如五年前在印度，我们就有一个大型的娱乐客户。在印度市场，有一些特定品牌的电视对本地用户来说非常重要。

　　所以我们会根据客户需求去做。OS 这边也需要开发者和他们一起丰富内容生态，我们很乐意和他们协作。只要他们把“怎样上这个平台”这件事做得清晰、门槛足够低，我们就会把它加进自己的平台支持列表里。

　　独立性与广告基建：谁在'既当裁判又当球员？

　　David Bloom：我想问一下 Chris 和 Rob，特别是你们俩。“不带偏见”这件事，在你们的 pitch 里有多重要？你们在跟厂商合作的时候，会不会遇到这样的情况：他们之前和某个大平台合作受过伤，你们要用“我们不带偏见”去修补这段关系？这种差异化的卖点有多关键？Chris，你先说？

　　Chris Hock：我们更愿意把自己看作“连接者”，而不是“守门人”。你一开始提到 gatekeeper，但我们更认为自己是一个“连接点”：把想要触达用户的内容方、想要触达用户的广告主，以及想要找到好内容的用户连接起来。

　　在这里，独立性极其重要。Whale TV 是独立的：我们不会去做自有品牌的电视，不会在零售渠道上和 OEM、TV 品牌争夺用户，因为我们不做整机，只做 OS 和平台运营。

　　这种独立性，可以消解你说的那种偏向性。例如我们推出的“Whale TV 收入分成计划”，就是让设备厂和 TV 品牌参与到平台层的收入中来，从整个智能电视 OS 的运营中获得收益。

　　David Bloom：这点对你们的 OEM 客户来说一定非常重要。大家都知道，硬件毛利薄得跟刀片似的，是一门非常残酷的生意。而你们和 Ventura 能提供的是“几乎开箱即用”的系统，厂商不需要自己大规模研发；更重要的是，你们还能把后端产生的“甜头”分一部分给他们，缓解压力——毕竟他们才是这个“平台的物理载体”。

　　那 Rob 对你们来说，The Trade Desk 是最大的独立广告平台，这也是 Ventura 诞生的土壤，你们的基因来自广告业务。从 OEM 的角度看，Ventura 在收入分成上能带来什么？

　　Rob Caruso：我们的价值主张和我们在 DSP 侧一贯坚持的“客观和公平”逻辑是类似的，只不过换成 TV OS 语境来表达。

　　正如你刚才说的，我们是最大的独立 DSP。我们不会自己囤积、打包流量，也不会做自有库存再转卖。我们只负责把需求端和其他供应方的库存连接起来。

　　在 TV OS 这一侧，我们和今天很多平台最大的不同是：我们不会要求合作伙伴把一部分广告库存让渡给我们，再由我们在平台层面统一打包出售、加点自有数据做成新产品。这基本就是今天主流 TV OS 的玩法：

　　你作为内容分发者在某个 TV OS 上分发内容，你可以卖自己内容里的广告，但也得把一部分库存交给平台，由平台聚合多家供应方的库存再二次销售。问题在于，一旦 TV OS 本身又有自己的视频服务、自己的库存，它就变成了「既卖自己的广告，又卖合作伙伴的广告」——天然存在利益冲突。

　　The Trade Desk 的做法不一样，Ventura 在 TV OS 层的做法也不一样：我们不把合作伙伴的库存拿来做自家产品。

　　David Bloom：等一下，你们有自己的库存吗？是不是可以理解为「我们有自己的，不需要你的」？还是……

　　Rob Caruso：不是的，我们自己并没有库存。我们感兴趣的是：帮助参与 Ventura 的合作伙伴提升用户参与度、观看时长、整理和清洁自己的库存，最后把这些库存带到 DSP 侧，与需求更高效匹配。

　　真正的利益冲突是：如果我们一边运营 Ventura 上的频道和内容服务，一边还要给他们分配广告预算，那预算最终只能落在一个地方——要么给自家，要么给伙伴。

　　全球化扩张：碎片化市场中的区域机会

　　David Bloom：对，问题就变成了“谁拿走这部分增量收益”，事情立刻变得复杂。我好奇你们在全球的重点区域。Chris，你在新加坡，但业务全球化，现在你们最关注哪几个市场？

　　Chris Hock：我们重点关注的是已经有比较大设备基数的区域，目前主要是在拉美、欧洲和亚洲。

　　欧洲是传统的电视大市场，正在从线性电视向流媒体迁移，类似美国过去走过的路，这是我们非常看重的区域，包括西欧和中东欧。

　　拉美方面，我们在巴西、阿根廷、哥伦比亚等市场的设备基础很大，也有本地团队在和内容方、广告主和代理商合作，把这些市场做活。

　　除此之外，我们在全球其他地区也有机会，如澳大利亚、南非、印度和部分亚洲市场。总体来说，我们是一个“国际化优先”的公司，也非常适合那些在美国已经有成熟业务、希望把内容或广告业务扩展到海外的合作伙伴。

　　David Bloom：Rick，我以前更把 Julep 看成一个“偏美国”的业务，但体育本身是全球化的。NBA 在非洲、中国、欧洲都有业务，All-Star 全明星今年也打了“美国 VS 世界队”，而且最近 7 届 MVP 似乎都来自海外球员。

　　棒球就更不用说了：南美、中美和加勒比海地区和 MLB 有着悠久联系，如今又有大谷翔平这种在日本拥有疯狂粉丝的超巨，对整个东亚都是巨大拉力。你们扩展业务时，机会主要在哪里？是语言？是体育种类？还是内容形态？

　　Rick Allen：先说一句题外话：我有幸在现场看了那场 NBA 全明星赛，体验非常棒。

　　目前我们大部分客户的受众还是在北美，但我们已经在墨西哥做了很多年，例如为 Fox Sports 及其前身在那里的业务提供支持，他们拥有欧洲足球和墨西哥本土足球版权，观众非常庞大。

　　我们认为下一阶段的增长机会在欧洲、拉美和中东。一直以来，我们在亚洲也有一定基础，目前在印度有两个办公室，与客户一起把内容带进当地市场。未来，国际扩张会是我们的核心战略。

　　David Bloom：这几乎就是所谓的 “Cricket Hollywood”（板球好莱坞） 了。

　　Rick Allen：可以这么说。如果你看欧洲顶级足球俱乐部的球迷基础，它们本质上已经是全球性的。不管是皇马还是巴萨，都是全球范围内的超级 IP。

　　当然，像欧洲足球、板球这样的项目的全球收视规模最大，但你刚才也提到，美国体育联盟也在吸引越来越多的海外球员，这对在当地建立本土粉丝基础非常关键。

　　所有联盟现在都在尝试更频繁、更聪明地做这件事，因为真正的竞争关键，是能不能把“全世界最优秀的运动员”吸引到自己的联赛，而 NBA 已经很好地说明了这一点。

　　David Bloom：是的，这是一个很好的模型。当然也不能小看 MLB，他们在南美、中美、墨西哥和加勒比地区深耕多年。东亚那边，有韩国、日本，还有偶尔冒出一个不错的澳大利亚选手。加上棒球在日本长达数十年的传统，大谷这种“超级人类”级别的球星更是把关注拉到一个新高度。

　　那 Rob，从你们的角度，如果要从零开始做一个新的 TV OS，要把它“凭空造出来”并推向市场，你们从哪一步下手？这本身就是一个特别有意思的创业故事，很值得好好记录。

　　Rob Caruso：这是个很好的问题。我们会从“需求最大、机会最集中”的地方先做起，所以目前主要聚焦在美国，也就是北美，尤其是美国市场。

　　这里的 CTV 广告生态非常繁荣，也是 The Trade Desk 在 DSP 业务上最成功的市场之一，客户基础深厚，因此让 Ventura 从这里起步顺理成章。当然，这也是一个高度拥挤、TV OS 格局已经非常成熟的市场。

　　David Bloom：对，几个大玩家牢牢占据着位置，并没有太大松动的迹象。

　　Rob Caruso：没错，主要还是由零售市场在主导：哪款电视出现在哪些卖场，某种程度上比什么技术规格更直接决定消费者最后把哪台机器搬上 SUV 的后座。

　　David Bloom：Walmart 收购 Vizio 这件事及其对 Roku 等公司的连锁反应，正好说明了这一点。突然之间，某个平台在全球最大的实体零售商之一的货架上消失了。对你和 Chris 来说，这是不是也带来了一些机会？比如有的厂商会想：我们用不了 Vizio，那是不是该找别的出路？

　　Rob Caruso：可以说是带来了一些机会，更准确地说，它重新校准了「零售商–OEM–TV OS」三方的合作格局。当 Walmart 和 Vizio 绑在一起时，会在其他零售渠道形成一个空档：Vizio 离开了那些卖场，转而在 Walmart 独家销售。

　　David Bloom：也就是说，不再在 Target、不再在 Best Buy，只在 Walmart。

　　Rob Caruso：这确实为其他 OS 创造了一个可以填补的空位。但与此同时，它也让 Walmart 自身变得更拥挤：如果 Vizio 每年出货 X 百万台，而原本在其他渠道的销量现在没了，你势必要在 Walmart 把那部分补回来，这势必挤压其他 OS 的空间，像是一次“音乐椅游戏”。

　　更重要的是，这件事向整个市场发出了一个信号：电视的价值不在于“售出那一刻”，而在于未来 5–7 年它在用户客厅里持续产生的价值。你刚刚提到硬件利润“薄如刀片”，那就意味着：必须从长期运营中挖出更多收益。

　　我们也看到了更多零售商、OEM 和 TV OS 之间的深度合作——大家开始思考如何在“售出之后的生命周期”里，共同创造价值。

　　Ventura 的重心正是在这上面：我们不太关心每台电视的销售点收入，更希望把那部分收益让渡给 OEM。我们获得价值的方式，是通过这台电视设备进入 CTV 广告供应链，从广告视角获得对这条链路的洞察和参与权。

　　David Bloom：所以从你们的角度看，「数据」几乎比一笔广告收入本身还更有价值，它可以帮你们更好地……

　　Rob Caruso：更准确地说，是“参与这些设备上的广告供应链”的能力对我们来说极其重要。

　　David Bloom：我上周在 DEG 的 NTE Fest 主持了一个「车载娱乐」的讨论。让我印象很深的是：汽车厂商越来越意识到自己和 TV OEM 的相似性。他们也在发现：车不只是一个交通工具，而是一个可以承载各种体验的空间，可以叠加订阅、增值服务，在一次性卖车之外还持续赚钱。这和电视非常像，只不过车是消费者人生中最贵的大件之一，周期也很长，大家才刚刚开始意识到“界面”这件事有多重要。

　　很多人以前觉得车内系统就是“把手机搬到车上”就行了，但其实还有许多其他玩法，比如车内不同位置适配不同内容。

　　对电视而言，问题类似：你如何把自己的电视体验，和那两大移动平台区分开？你能提供什么不一样、更聪明的体验？正如 Rick 刚才说的，那是家里最好的大屏。

　　AI 与用户体验：技术应该隐身

　　你如何让自己的操作系统在这块大屏上更好玩、更有黏性？我们已经见证过很多糟糕的流媒体 App 了；Netflix 能做出今天的体验，是因为他们用了十年时间耐心打磨。你们是怎么让电视体验更好的？AI 是否已经在改变用户端的体验？聊聊这个话题。你先来吗，Rick？Chris，你刚才点头了，要不要先说？

　　Chris Hock：简单说两句，呼应一下我们前面讲的体育和国际化的话题。在新的流媒体世界里，智能电视 OS 可以做一件传统电视做不到的事情：充分利用屏幕上的空间。

　　传统电视打开可能就是一个蓝底、黑底，再加几百个频道列表。而现在，我们有一整块品牌和运营的黄金位。你可以看到我背景里的画面，我们把那一块叫 Masthead。

　　我们可以在那上面做很多创意运营，提升用户体验。比如去年 9 月 5 日，NFL 在圣保罗打了一场比赛，我们就对巴西所有电视做了一次“开机接管”，在 Masthead 上推 NFL 的比赛信息、提示用户“点这里看球”。

　　这种玩法，很明显就是 CTV 独有的，也是把“CTV 体验”和传统电视区分开来的新手段。

　　David Bloom：我最近看到一个很酷的趋势，就是各种「第二现场解说」。NFL 的 Manning Cast 是一个典型案例。NBA 这边，我记得 Peacock 好像也在做类似的东西，用更多的数据、图形、叠加信息去丰富看球体验，对数据控来说简直天堂。

　　我们这儿当然没人是数据控，对吧 Rob（笑）？尤其不是 The Trade Desk 这种公司。不过如果你喜欢一边看球一边看数据，这种东西很有吸引力。Rick，这种体验是不是你们也需要去支持的？实现路径大概是什么样？

　　Rick Allen：是的，我们确实为客户支持类似功能。而核心在于：要让选择权掌握在观众手里。

　　工程师非常擅长想象各种炫酷的功能，并且真的能做出来；更难的是分辨哪些功能能真正打动球迷或观众。

　　我们的做法是：一方面做一些研发实验，看看观众的接受度；另一方面无论如何要让用户「可以随时选择打开或关闭」。比如屏幕边上的数据栏（L-bar）对玩 Fantasy Sports 或参与投注的用户极其有价值；但对很多只想沉浸看球的观众来说，他们只想整块屏幕都用来显示比赛画面。

　　再比如「多路音轨、不同解说版本」也很关键。区域体育频道之所以依然有强大的生命力，很大程度上是因为球迷对本地解说和嘉宾有强烈情感纽带，他们是伴随观众成长的声音。

　　当比赛被全国化之后，进了全国统一转播的体系，就失去了这种本地味道。所以让观众可以选择本地解说或官方全国解说，在某些场景下真的很重要。

　　David Bloom：而且如果能把具体球员、他们在球队里多年的故事都带回来，这种亲切感是一个全国串场解说，很难在 36 小时的飞行任务里建立起来的。

　　Rick Allen：是的，那种感觉不真，不像“属于本地球迷的内容”。但整体方向很清晰：更多、更细粒度的用户选择。NBA 在球馆里加了更多摄像机，基本上可以捕捉到你能想到的任何机位，未来会有越来越多这种个性化选择出现在体育和各种现场娱乐中。

　　甚至在我们传统上不那么容易想到“个性化”的领域，比如新闻、财经信息，也会发生类似的事。

　　David Bloom：我们刚才还在聊博彩，这两天市场波动这么大，有时候炒股简直就像在赌。

　　Rick Allen：没错。像 CNBC 和 MSNBC 这类机构，未来会提供更多工具，帮助观众在信息过载环境中找到真正需要的内容——无论是面对一个开盘暴跌 1000 点、随后又拉回来的市场，还是其他复杂情况。

　　本质上，这些内容公司掌握着大量专业人才、知识和经验，关键问题是：如何在实时场景下，用最合适的方式，把这些能力传递给每一个投资者、每一个球迷、每一个用户？

　　技术发展让我们越来越接近一对一的体验，不再只是一个信号推给所有人。这正是数字体验真正擅长的方向。

　　David Bloom：Rob，最后一轮给你收个尾。Rick 和 Chris 刚才说的，听上去也给广告提供了很多新空间——你可以在这些大屏的边角做很多有意思的事情，而且可以更加精准和贴合情境。

　　在中国，人们一直在谈“Jennifer Aniston 那件毛衣”的故事——那件从未被真正“一键购买”但又被反复提起的毛衣。那里有一个巨大的“内容–电商”联动市场。

　　Rob Caruso：我们确实能做很多事情，但我们更常讨论的是：哪些事情我们应该做？

　　延续刚才 Rick 的观点：AI 的美妙之处在于，它让我们能更快、更低成本地完成这些创新实验。但这不代表你必须上线所有功能、不代表所有创新都要推给用户。所以我们仍然需要依赖清晰的判断：无论是体育相关的互动功能，还是新的广告形式，最终还是要靠好的直觉、扎实的调研和用户反馈来决定取舍。AI 的价值在于：我们可以在更短时间、用更少资源，做更多尝试。

　　David Bloom：对，也就是说，技术上可以做到并不意味着做出来就一定赚。你还是得像 Rick 说的那样，弄清楚观众真正要什么。

　　Rob Caruso：是的，但 AI 会让你更快知道答案。我这些年一直在做“AI 与电视体验”相关的研究。当你把新概念摆到用户面前，并贴上 AI 功能的标签时，普通电视用户的反馈并不好。

　　我们这些做技术的人每天都在聊 AI，所有行业的人也都在聊 AI。但家里刚花几百美元买了一台 55 英寸、65 英寸甚至更大屏幕的普通用户，他们的核心诉求只有两个：第一，我想被娱乐；第二，我不想花太多时间在到处翻找内容上。

　　体育观众还有一个痛点：他们搞不清楚比赛在哪个平台播，因为“本周之战”随时可能被挪到另外一个服务上。

　　如果我们能解决这些问题——帮助用户在开机时就看到他们真正想看的内容，让技术完全隐身——这才是我认为 AI 和任何技术该扮演的角色。消费者一点也不关心你到底是在用机器学习还是别的什么算法，他们只在乎一件事：「我打开电视的时候，是不是马上就能看到我想看的东西？」

责任编辑：赵莹