如果要找一个人，帮我们串起英国电视流媒体这二十多年的变迁，Richard Halton 或许是最合适的人选之一。

　　1999 年，当他离开咨询公司加入 BBC 时，英国人的夜晚还围着电视节目表转：晚间新闻几点播，是能上报纸头版的大事。他参与的第一场"战役"，就是帮 BBC 抢下十点新闻档，和 ITV 打了一场收视战。随后，BBC Three、BBC Four 相继开播，Freeview 把免费数字电视送进千家万户，线性电视迎来了最后的黄金时代。

　　转折很快到来。2005 年 YouTube 上线，一边被告侵权，一边与美国电视网签约。Richard 主导了 BBC 公共服务部门与 YouTube 的第一笔合作，核心诉求是：只给片段和链接，把观众引回刚上线的 BBC iPlayer。那时 BBC 已经意识到，失去一代年轻人，可能就是永远失去他们。BBC、ITV、Channel 4 曾想联手打造统一的点播平台 Kangaroo，却被监管叫停，几年后 Netflix 进入英国，靠着电视台的老节目库站稳了脚跟。

　　面对 Sky 在 Freeview 董事会里的各种阻挠，Richard 带着七家股东另起炉灶，做出了把免费直播和宽带点播装进同一台机顶盒的 YouView。从上任六周就向七位 CEO 坦言延期，到带着全公司去线下商店"摸到盒子"，这是英国电视从广播走向互联网的关键一步。之后，他又在 Project Origin 推动了 Google、Facebook 与电视台、广告主坐到一起，试图回答流媒体时代最棘手的问题之一：广告到底触达了多少人。

　　如今，Richard 执掌着 Roku 英国业务，站在了谈判桌的另一边。用 Roku 一位高管的话说，Roku 不参加流媒体大战，它是流媒体大战的战场。就在 Sky 收购 ITV 频道、Fox 宣布收购 Roku 的当下，他回望这一路，平台与内容的博弈仍未结束。

　　在这期《What it Took》播客中，Richard 与 FX Digital 联合创始人 Tom Smith 聊起了这些行业往事，也聊了职场上的冒名顶替综合征、在工作与家庭之间的取舍，以及亲人离世带给他的思考。这是一个人的职业故事，也是一部浓缩的英国电视流媒体简史。

　　注：以下为探显家根据播客《What it Took》本期节目完整编译的对话全文，在不改变原意的前提下略有删减和润色。

　　Liverpool 男孩的两面：从咨询公司到 BBC

　　Tom：大家好，我是 Tom Smith，FX Digital 的联合创始人，欢迎收听播客《What it Took》。每周我们会邀请一位成功的领导者，聊聊他们的成功背后付出了什么、做过哪些关键决策、遇到过哪些挑战，以及一路走来的心得。希望你们喜欢。

　　Richard，你现在是 Roku 英国董事总经理。这期我们就来聊聊，你是怎么走到今天的：你执掌过 BBC 最具标志性的频道之一：BBC Three；29 岁就进入 BBC 电视台董事会，参与制定 BBC 的创意愿景和战略；还推动了英国电视转型，迎接全新的流媒体时代。那么 Richard，人们第一次见你时，你觉得他们会怎么猜测你的成长和求学背景？

　　Richard：嗯，听我这一口浓重的 Liverpool 口音，大家肯定一下就知道我是西北部人吧？开玩笑的，当然听不出来。大家多半以为我是肯特郡文法学校出来的孩子，其实我是在 Liverpool 附近出生长大的。我很珍视自己的北方根脉，一部分是因为 Liverpool Football Club，这份热爱是从我父亲那边一代代传下来的。所以大家知道后总有点意外，因为我给人的印象更像肯特郡文法学校出来的那种人：说话还算得体，也有点想法。

　　不过说起来，如今好像又轮到西北部当家了，Andy Burnham（曾任大 Manchester 市长，是 Manchester 的代表性政治人物）在掌舵嘛。北方根脉一直都在，只不过我得强调一句，我是 Liverpool 的，不是 Manchester 的。

　　Tom：你觉得这些北方根脉，会体现在你平时和人打交道的方式上吗？

　　Richard：这个嘛，我也说不好。童年这种事，到底该怎么浪漫化才合适呢？

　　不过有一样东西我一直很看重，就是工作态度，我很确信这肯定是从父母那里继承来的。我说不清那是他们成长环境造就的，还是他们本身的性格，但就是那种踏实肯干的劲头，有点"想把事办成，就自己上手"的意思。说实话，随着职位越来越高，这个习惯反而是你要学着改掉的。但这些都是我珍视的东西。另外，我是从一个小地方出来的，在那里，人很重要，家庭也很重要。职业生涯一路走来，你会慢慢看清谁的人品好、谁有真本事，然后你会想把最好的机会留给他们。这一点在我身上一直没变：找到你喜欢共事的好人，然后一直和他们在一起。

　　Tom：是的，我完全同意。完全同意。我和我的商业伙伴已经合作 16 年多了，我也一直坚持和优秀的人共事。好吧，我们说回你的经历。1997 年前后，你进了 Andersen Consulting，也就是现在的 Accenture（埃森哲），在那里待了将近两年。你跟我说过，你觉得自己有两面：一面是务实的、懂商业运作的你，另一面则更偏创意和文学。1998、1999 年你离开 Andersen Consulting 去了 BBC，那时候你觉得自己是在这两面之间做选择吗？

　　Richard：有一点吧。我觉得这两面在我身上一直在相互拉扯。上学时，我 A-level（英国的高中毕业考试，相当于我们高考）选了历史和经济学，两门我都很喜欢，后来大学又读了英语专业。后来在职业生涯中，有一次我站在台上，下面黑压压一片开发者和工程师，都在等我给他们指方向。我心里想：我当年读的可是《高文爵士与绿骑士》（一部中世纪的英国骑士诗），就是它把我带到了这里？这大概能说明点什么吧。不过当时确实是一个岔路口。

　　我很喜欢在 Andersen Consulting 的那段日子，跑遍了世界各地，认识了很多很棒的人。直到今天，我和这家公司还有联系，原因我们后面会聊到。我后来做的很多事情，他们都参与过。

　　但话说回来，那时候我花了大把时间操心荷兰零售商仓库里有多少库存。人到了二十多岁，总会有那么一个时刻，你得想清楚：这到底是不是你想成为的人。

　　我在 Accenture 有个很要好的朋友叫 Dean，我们经常一起喝酒。我们俩刚入职，都在做第一个项目。有天晚上喝酒时我问他：Dean，你现在在做什么？他说：我啊，在负责两家全球大银行的合并。我说：天哪，太厉害了，你才二十几岁就在做这种事。他说：不不不，也没那么夸张，我其实就是往电子表格里填数字。

　　其实两种说法都没错。他确实只是在为那个项目填数字，那就是他的工作，但他也确实在为一件更大的事出力。我在 Accenture 过得很开心，但我是那种必须认同自己使命的人。当时的使命是帮荷兰零售商做事，这本身没什么不好，而且很巧，到了职业生涯后期，我又做回了和零售相关的事情。

　　但我还是想做自己真正相信的事。所以我同时申请了 City University 的新闻专业和 BBC，两边都拿到了录取。最后我选了 BBC，一是因为这个机构让我充满热情，二是因为那是个战略岗位，和我之前做的战略咨询正好对得上。它是媒体，有使命感，又有商业战略的成分，几样都占了。所以我真心觉得自己很幸运，不管是进对了机构，还是赶上了好时候。

　　Tom：太棒了。那次喝酒，是不是让你下定决心要换个方向的那个关键时刻？

　　Richard：你知道吗？其实吧，我觉得我们每个人都可以回头看看自己这一周，问问自己：这五天我到底做成了什么？几杯啤酒下肚，你可以把这一周讲得激动人心、精彩纷呈，还顺带说出点行业未来的大道理；你也可以换个讲法，那个版本可能就没那么精彩了。我想每个人都体会过这种两面性。但就是在那一刻我意识到，每天让你起床的那件事，必须对你有意义。你每周要花四五十、甚至六十个小时离开家人和朋友，那你必须做让你觉得有价值的事情。

　　抢下十点档：和 ITV 的一场收视战

　　Tom：是的，完全同意。你去了 BBC 以后，还在职业生涯很早期的时候，也就是 2000 年代初，刚到新岗位不久，就和 ITV News 打了一场收视战，做了一件谁都没想到的事。所以你们到底做了什么？

　　Richard：先交代一下背景。当时我在战略团队，我上面是一位非常出色的总裁 Greg Dyke，还有电视总监 Mark Thompson 和频道总监 Lorraine Heggessey。那之前一年左右，ITV 宣布要把十点新闻挪走。

　　这档新闻一直在晚上十点播出，名字就叫 News at Ten。到了一定年纪的人，一提起它就会想到主播 Trevor McDonald 那张脸。

　　放在如今的流媒体时代，这简直难以想象。现在大家在手机上挑节目，一口气看好几集，很难想象过去人们的晚上是围着某档节目的播出时间安排的，对吧？要回想那种感觉，得把脑子往回倒好些年，只有到了一定年纪的人才做得到。我的孩子们对此完全没有概念。但在当时，晚间新闻几点开播，可是件大事。ITV 挪走新闻没过几周，就开始为了排电影、排体育赛事，把新闻时段挪来挪去。

　　报纸上开始出现 News at When（新闻到底几点播？）这样的标题。ITV 新闻的播出时间本身，成了头版新闻。我们看到了机会：抢先一步，把 BBC 的新闻挪到十点。

　　我和 BBC One 的排期主管 Adam McDonald 一起，负责评估这样做会带来什么影响：新闻能不能保住原来的观众，甚至吸引更多观众？九点到十点空出来的这一整个小时，排上剧集能带来多少观众？我们把账全算了一遍，结论是，只要剧集选得对、排期排得好，新闻的观众其实还能涨。我记得 Greg 当时人在澳大利亚，Adam 和我深夜守在排期办公室，把排期表一张张塞进传真机发给他（说到这儿真是暴露年龄了），他在上面圈圈改改，再从澳大利亚传回来。

　　Tom：所以当时这些都还只是几种不同的排期设想？

　　Richard：对。而且当时 BBC 的剧集都是 50 分钟一集，可我们费这么大劲，就是为了腾出一个完整的一小时剧集档。时间太紧，根本来不及拍新剧。所以我们一边找适合这个新时段的剧，一边还得临时委托制作一些节目。布里斯托尔有个纪实团队挺倒霉的，被派去赶制一批 10 分钟左右的短节目来填空。每个细节都得抠到极致，才能让观众看完 EastEnders 接着看剧，再一路留到新闻。

　　但在 BBC 内部，这是件天大的事，最后得提交 BBC 理事会闭门讨论。我记得我们几个人只能坐在会议室外面等。Mark 和 Greg 进去讲了排期方案和具体怎么操作，出来后说：批了。排期表一般要提前一周公布，我们一发出去，ITV 完全措手不及。第二天早上，他们还在报纸上指责这是对 BBC One 公共服务价值的背叛。我们觉得挺讽刺的，毕竟把自家新闻在节目表里挪来挪去的，正是他们自己。不管怎样，这件事很好地说明了，BBC 那时候是真的很有竞争力。

　　Tom：而且反应非常快。

　　Richard：没错。它一旦出手就是真的出手，而且能带着全国观众一起走。我到现在还记得 510 万这个数字，那是十点新闻必须达到的收视目标。第一周的隔夜收视数据一出来，我们每天都超过了这个数。现在我整天想的都是流媒体，琢磨观众怎么流动、数据怎么用、合作伙伴关系怎么谈，回想当年，生活中最重要的事居然是今晚新闻几点播，想想还挺有意思的。

　　BBC Three 诞生记

　　Tom：你进 BBC 时是分析师，三年内就升为高级经理，还参与推出了 BBC Three，那时你才二十几岁。这是怎么做到的？

　　Richard：这有点夸张了，推出 BBC Three 的功劳应该归 Stuart Murphy。我是 1999 年加入的，正像我前面说的，当时 BBC 来了新总裁、新电视总监、新的频道团队，而且手里真有钱：1 亿多英镑投到 BBC One 的节目上，差不多同样多的钱用来推出 BBC Three，之后又推出了 BBC Four。我在战略团队，研究的就是这些频道怎么搭配在一起、每个频道该扮演什么角色。这既是营销问题，也是排期问题，还是资金问题。我真的非常幸运。

　　我被借调到 BBC Three 和 BBC Four 的团队，跟两位非常出色的人 Stuart Murphy 和 Roly Keating 一起，从零开始构想这两个频道该是什么样子。BBC Four 相对顺利，诞生过程很平稳，按时开播，办了一场很棒的派对，那套很有现代主义风格的频道包装也差不多同时亮相。BBC Three 就难产得多。商业电视台不希望再多一个抢年轻观众的频道，政府里的一些人，甚至 BBC 内部一些比较保守的人也在问：我们为什么要做一个又酷又年轻的频道？这不是 BBC 该干的事。BBC Four 能让大家看到 Covent Garden 的现场歌剧，所以很快就获批了；可要说服他们为年轻人提供各种内容，就难多了。但最后我们还是做成了。

　　我一边和 Stuart 做 BBC Three，一边还要和 Lorraine 做 BBC One，因为得让两个频道相互配合。这也闹出过一些很有意思的事。

　　比如，我们决定让 EastEnders 先在 BBC Three 播，之后再上 BBC One，结果把这个消息告诉 Lorraine 的差事落到了我头上。说实话，那次谈得不太愉快。不过那段时间真的很有意思，BBC 正处在扩张期，竞争也很激烈，BBC One 和 ITV 斗得不可开交，这你前面也听到了。

　　对我来说那段日子很美好。我当时的上司 Susan Denham 是位很出色的女士，我职业生涯里很多机会都要归功于她，甚至要归功于她的家庭：她接连生了两个孩子，我就顶了她的产假，后来这个岗位就转成了正式的。所以这要谢谢 Susan。那是个激动人心的时期，BBC 电视的管理层非常强，各个频道基本都是女性在掌舵，后来出任电视总监的是 Jana Bennett。

　　那段时间变化很多，能身处这个行业真是太好了。上周我还跟人说起，我记得那时候去买午饭的路上，常常想掐自己一下：我简直不敢相信这是我的工作，太有意思了。所以回头看两三年前的自己，再看当初加入 BBC 的决定，我一点都不后悔。

　　Tom：听下来，你好像总能赶上 BBC 战略大转向的关键节点，不管是调整新闻时段，还是推出 BBC Three。我是看 BBC 长大的，想起那时候的节目：一边是 The Mighty Boosh、Monkey Dust 这种另类喜剧，另一边其他频道还在播 Songs of Praise 这样的宗教节目。我猜当时肯定有人在头疼，风格这么冲突的节目，要怎么放在同一个 BBC 里？

　　Richard：是啊，还有 Gavin and Stacey，当时还有个叫 Claudia Winkleman 的年轻主持人在主持 Liquid News。那真是个了不起的年代。我觉得很大一部分功劳要归于当时 BBC 的领导层，他们勇敢、大胆、自信。后来科技创业者们常挂在嘴边的"快速行动，打破常规"，BBC 那时候早就在做了。

　　Tom：2002 年前后，就在 BBC 这段精彩的日子里，你和妻子 Sally 结婚了。

　　Richard：哇，没想到会聊到这个。没错，确实是那时候。顺便一提，那一年对 BBC Four 来说也是个好年头，它也是那年开播的。

　　Tom：那你们俩是怎么认识的？

　　Richard：这都快成 This Is Your Life（英国经典人物访谈节目）了吧？

　　Tom：是的。

　　Richard：我们是大学同学，她学法律，我学英语，经一个共同的朋友介绍的。刚认识不久，她就去法国波尔多交换了一年，我们就这样开始了异地恋。等她回到 Warwick，我已经毕业去了伦敦。之后她又在 Warwick 读了一年，再去 Nottingham 读书。我们就这么在波尔多、Warwick（大学）、Nottingham 和伦敦之间来回跑，一直到 1999、2000 年前后，然后在 2002 年结了婚。嗯，谢谢。

　　28 岁进入管理层：直面冒名顶替综合征

　　Tom：那段日子你真是忙得不可开交，一边是刚起步的 BBC 事业，一边是生活里的各种事。在 BBC 工作大约四年后，你 28 岁，如果我没记错的话，差一点就成了 BBC 历史上第二年轻的频道总监。结果你一下子当上了电视战略总监，进入 BBC 电视管理层，参与掌管一个 15 亿英镑的频道组合。我们来聊聊你职业生涯中这段非常有戏剧性的时期吧。

　　Richard：下次我找工作，一定得带上你，你把这些说得比我自己感觉的厉害多了。其实当时 BBC 电视的管理团队整体都很年轻。Stuart 在管 BBC Three，我想他是有史以来最年轻的频道总监。还有 Jane Tranter，她现在经营 Bad Wolf，当时是 BBC 剧集总监，Doctor Who 这些剧都出自她手。那是个星光熠熠的团队，但要融入进去也不容易。

　　我们以前常开玩笑说，如果有人说了什么你想接话，大概只有 0.3 微秒的窗口，错过了，话题就过去了。

　　但我发现，这份工作需要一个能居中协调、退一步看大局的人。不管是 Jana 当电视总监的时候，还是后来我给回到 BBC 当总裁的 Mark 做事，这些领导者都需要一个信得过的人，帮他们理清议程。这不只是从商业或结果的角度去想，还要推动他们手下的团队朝着同一个目标走。所以大概从 2003 年起，再到后来跟着 Mark 做事，我算是学到了管理这门艺术。听起来有点夸张，但我确实学会了怎么既做好战略，又帮别人把战略落地。这些本事，在大约五年后我自己当上领导时，都派上了用场。所以那是一段很重要的成长经历。我也非常幸运，那时我们要解决的问题都特别有意思，一起解决问题的人也都很了不起，跟他们共事非常愉快。

　　Tom：在那样的场合里做那些决定，听起来真了不起。说到场合，有一次你参加 BBC 的外出务虚会，同桌都是在 BBC 掌舵多年的资深高管，而你才 28 岁，在他们眼里还是个孩子。当时你脑子里在想什么？

　　Richard：我确实有过好几次强烈的冒名顶替综合征。你说的那次是 BBC 的一场外出务虚会，我猜他们现在已经不搞这种活动了。我记得是在 Blenheim 宫，真的就是一座宫殿，一点不夸张。我当时在一个人数比较多的小组里，其中有当时掌管 BBC 少儿频道的 Dot Prior。不知道为什么，我说了一句从职业角度看可能不太明智的话，大意是：我真不敢相信，自己居然能和你们这些人坐在一个房间里。我那时还不知道什么叫冒名顶替综合征，却把症状原原本本摆上了桌面。我记得 Dot 当时就说："好了，我先把这些管理上的场面话放一边。Richard，我要直接跟你说几句。"

　　Tom：当着所有人的面？

　　Richard：当着所有人的面。她说："我们都觉得你很棒，你做得非常出色。要不是你这样帮着协调，我们这群各自为政的人真不知道会乱成什么样。"那真是一个很温暖的时刻。

　　我觉得每个人有时候都需要有人把自己拉到一边，说一句：你做得很好，你行的。后来我也对手下的人说过几次。我慢慢觉得，难的不是说出这句话，而是察觉到对方需要听到它。每个人在成为管理者、领导者的路上，都会有那么些时刻在心里犯嘀咕：我到底听到了什么，我到底在干什么？这种时候，你真的需要听到别人的声音，而不只是自己脑子里的那个声音。所以那一刻对我很重要。

　　Tom：很高兴听到你也把这份鼓励传给了别人。

　　Richard：当然。我能清楚地想起好几次这样的谈话。有时候你会看到对方脸上那种如释重负的表情：有人看穿了他们的心事，不是工作上的问题，而是他们脑子里一直在打转的那些念头。就是那种感觉。

　　工作与家庭，没有完美的平衡

　　Tom：我们跳到 2004、2005 年前后，多聊聊你的个人生活。你的第一个孩子 Laura 出生了，正赶上你在 BBC 最忙的时候。工作这么繁重，还要照顾刚出生的孩子，那是什么样的状态？

　　Richard：有孩子的好处是，他们会非常明确地告诉你什么才是最重要的。你不会坐下来慢慢权衡工作、家庭和事业。话虽如此，Zoe 和我基本上一直都是全职工作，她除了休产假，也一直在上班。回头看，有些时候我确实没做好，工作占据太多精力了。老大出生时可能还好，我们最小的孩子出生时这个问题更为突出。Austin 是 2011 年出生的，偏偏赶上 YouView 全力冲刺上线。

　　注：YouView 是英国的混合电视平台，由 BBC、ITV、Channel 4、Channel 5、BT、TalkTalk 和 Arqiva 联合成立，2012 年上线，把 Freeview 免费直播频道和宽带点播服务整合在同一台机顶盒里。

　　有些事回头想想会觉得：天哪，我真的只休了两天陪产假？没错，我确实只休了两天。所以回头看，难免会有这样的时刻。但另一方面你也会觉得，你是在做该做的事，为了成就自己的事业，而这份事业在某种程度上也会回馈给孩子们。我们也非常幸运，身边的人给了我们很多支持，孩子们看起来都长得挺好。他们个个都很棒，性格各不相同，也总能让你保持清醒，不敢飘。

　　我一边说一边在想，我的孩子听到这段会怎么想。我愿意相信他们都挺踏实的，而且都很有意思。确实不容易，但我也不想夸大其词。Zoe 和我常说，你要照顾好自己的事业，照顾好家庭，也要关心朋友，还要经营好你们两个人的感情。有好几头要同时顾着，每一头都很重要。

　　Tom：对，我记得你跟我讲过一个故事，说你父亲以前每天都很准时回家。

　　Richard：他工作很拼，但那个年代，他上班的地方离家只有两三英里。有时候他中午还会开车回家吃饭。我小时候的记忆，就是傍晚和他在花园里打板球。所以我觉得，大家之所以总在谈工作与生活的平衡，恰恰是因为这是个难题，而不是因为我们都已经解决了它。有时候，平衡意味着专门抽出时间去度个假。你不可能每个周二都五点准时到家，总得有所取舍。

　　别失去一代年轻人：BBC 与 YouTube 的第一笔交易

　　Tom：2005 年，你负责为 BBC 制定未来五年的创意愿景和战略，目的是在观众、收视习惯和技术都在变化的情况下，让 BBC 保持影响力。我仔细看了那份报告里的一些结论，它指出，如果 BBC 不做出改变，就有可能失去整整一代年轻观众。差不多 20 年过去了，公共广播机构是不是又面临同样的危险？

　　Richard：是的，所有的种子都是那时候埋下的。我给你举个很好的例子，我们快进到 2026 年。

　　BBC 刚刚请了原来负责 YouTube 欧洲业务的人来当总裁。回想 2005、2006 年，YouTube 是 2005 年上线的，2006 年就被 Google 收购了。那段时间特别有意思，我们一直在密切关注这家公司。我记得几乎就在同一周，它一边被 Viacom 以侵犯版权为由索赔 10 亿美元，一边又和 NBC、CBS 签了协议，把它们的内容放上 YouTube。这就是当时行业的状态：同一家公司，几周之内既是十亿美元官司的被告，又是战略合作伙伴。你说我们该怎么判断方向？

　　后来，我在 Mike Lynch 的指导下，促成了 BBC 公共服务部门和 YouTube 之间的第一笔合作，这个我们待会儿可能会聊到。但当时确实有一种站在岔路口的感觉。问题在于：年轻观众是不是到了十几岁就会离开 BBC，等到二十多岁再回来？

　　Tom：所以当时有一种想法，觉得就像 YouTube 那样……

　　Richard：对，我们当时的想法有点像：BBC 一直给他们留着位置。年轻人离开几年也没关系，别担心，等到 40 岁左右，他们自然会变成叼着烟斗听 Today 节目的那种人。

　　Tom：再顺便看看 Antiques Roadshow（BBC 老牌鉴宝节目）。

　　Richard：百分之百。可事实证明，根本不是这么回事。你失去了一代人，就可能永远失去他们。所以我们换了一种思路：先不去管 BBC One、Radio 4 这些具体频道，而是从人们关心的内容出发，比如新闻、体育、剧集、喜剧。整个评估都是按内容类型来搭的。核心问题是：在每一类内容里，怎么满足观众的需求？频道战略几乎是第二层的问题，等把各类内容想清楚了，再把频道战略拼回去。

　　我们还专门做了一大块针对低龄儿童观众的研究，又做了一大块平台竞争格局的研究。其中一个结论是，有一大批青少年观众，我们根本没有真正理解他们，报告里也提了怎么解决的建议。但这对 BBC 来说很难，因为最有商业价值的观众恰恰也是年轻人。BBC 只要专门针对这部分观众投钱，就会挨批评，有人会说："等等，外面已经有一百家机构、一百个平台在服务这些人了，BBC 到底要填补他们需求里的哪块空白？"这其实是一条非常危险的路。如果 BBC 唯一要回答的问题是"市场还缺什么"，最后你会得到一个形状非常奇怪的 BBC，它反而做不了当初成立它要做的那件事。那份研究本身做得非常漂亮。

　　Tom：我很好奇，那笔交易是 2007 年和 YouTube 签的，后来 YouTube 发展成了一台庞大的机器。但在当时签约的时候，你觉得是谁更需要谁？

　　Richard：是他们需要我们，绝对是他们更需要我们，其实他们也需要 ITV、需要 Channel 4。我记得宣布那天晚上，我和 Channel 4 的一个人一起参加了一场座谈。我们前后脚签了两笔交易。一笔是 BBC 商业部门签的，基本上是授权播出存档节目，和你把节目卖给世界上任何一家二轮播出平台的交易差不多。

　　另一笔是公共服务部门签的。我们在公共服务这边的担心是：如果让 YouTube 拿到我们的节目库，尤其是新委托制作的节目，他们基本上就会把观众从我们这里抢走，变成 BBC 内容的守门人。这个担心非常合理，后来也证明是对的。所以我们签的协议里，YouTube 只能拿到片段和链接，条款全都围绕着他们怎么把观众导回当时刚上线的 BBC iPlayer，还有我们能拿到哪些数据、怎么署名之类的。我记得那时候 BBC 的高管们看这笔交易，就已经在担心我们到底让出去了什么，他们的担心是对的。我前面提到的 Mike Lynch，很遗憾，他已经不在人世了，当时他是 Autonomy 的 CEO，被指派来为这笔 YouTube 交易把关。我记得和他坐下来，一起列了 26 条交易要点。他会给我发邮件、打电话，问："进展到哪了？"我说："第 20 条了。"他说："好，提醒我一下第 21、22 条是什么。"我提醒了他，又说："我觉得这周能搞定这几条，然后推进到第 23 条。"

　　Tom：我记得，你当时在和 YouTube 一条一条地敲。

　　Richard：对，这就是 BBC 的交易要点清单，26 条。我记得是 26 条，就算是 20 条吧，反正故事这么讲更好听。我们一路推进到第 22、24、25、26 条。

　　我记得有一次我和我哥哥 Tim 坐出租车去 Brixton Academy（伦敦南部 Brixton 区一座很有名的音乐演出场馆）看 Massive Attack（英国乐队，trip-hop 风格的代表人物，90 年代起就很有影响力），Mike 突然打电话来说："你肯定不信，我刚在纽约碰到了 Chad，Steve 在 LA，我们好不容易凑上了一个电话会，一个在东京，一个在 LA。我觉得第 24、25 条帮你搞定了。"第二天我回到办公室，收到 Mike 的邮件，说："好，就剩第 26 条了。"我一看第 26 条，心想："Mike，这条是要他们把整个 YouTube 首页重新设计一遍，他们不可能答应的。"最后我们说："那好吧。"就这么签了。不过那次经历对我影响很大。我当时负责的是所谓的商务事务和企业事务团队，角色更偏商业，负责 BBC 和各大平台的关系，比如和 Sky，还要考虑我们的分发战略、联合制作、平台战略。我也在 Freeview 董事会里。我们想搭一套思考框架，判断 BBC 什么时候、以什么方式把内容放到别的平台上。当然，现在我在 Roku，坐到了桌子另一边，跟接替我原来团队的人谈的是同样的话题。这些谈话非常非常重要，谈的是……

　　注：Sky，英国最大的付费电视运营商，以卫星电视起家，旗下有 Sky Sports 等频道，2018 年被美国 Comcast 收购。

　　不只是把内容放上去，而是你把品牌托付给谁；怎么触达那些不会主动来你平台的观众，对 BBC 来说就是这样；同时，还要用一种能让你和观众保持联系的方式去做。这是现在整个行业都在讨论的核心问题，不只是我所在的领域，独立制作公司、电视台、流媒体都在问：价值交换到底是什么？

　　Tom：我想稍微往回拉一点，不过先问一个问题。那笔交易是 2007 年签的，26 条要点里，重新设计首页那条没谈成。看看现在的合作关系和收视习惯，很多年轻人都转向了 YouTube。你觉得当初那份协议里，有没有哪一条是你现在想补上、能让它更好的？

　　Richard：我记得当时对 Channel 4 挺恼火的。我们宣布交易的同一天，他们把整集节目放上了 YouTube，这是我们绝对不会同意的，因为我们不想让 YouTube 变成一个能看完整节目的目的地。

　　Tom：BBC 和 Channel 4 事先没沟通过吗？

　　Richard：没有。按理说应该沟通的，但没有。我当时的想法就是：好吧，你们这次有点越界了。

　　不过说句公道话，他们的经济模式和我们完全不同。就像今天，Channel 4 把内容放在 YouTube 上，广告也是自己和 YouTube 一起卖，这其实是一种相当聪明的做法。但在当时，对公共服务来说，那绝对不是我们想走的路。说实话，我觉得最重要的是去做交易。这个行业最大的风险，就是坐着不动，指望一切都会过去，等你再睁开眼，一切又恢复原样了。我觉得你得身处这些谈判的漩涡里，去谈平台合作，去进入平台市场，就像后来做 YouView 那样。这需要钱，也需要投入大量时间和精力，但只要你在谈判桌上，你就有筹码，而且你一直在学习。我们把片段和链接放上 YouTube 之后，一下子就有了把观众引回来的通道。我记得大概一两年后，有件事，说出来又要暴露年龄了：有一位很了不起的女士叫 Susan Boyle，她上了一档选秀节目，我想是 Britain's Got Talent。对，你肯定记得。

　　Tom：Susan Boyle 和 Paul Potts，我的最爱。

　　Richard：Susan Boyle 看起来完全不像是有天籁之音的人，但她偏偏就有。她的表演片段被人截下来发到 YouTube 上，而 ITV 当时和 YouTube 没有任何合作，结果视频疯传，播放量几百万、几千万。我相信大概一周后，ITV 做了些聪明的补救，节目播出后可能会有人跟我说他们确实做了。但他们已经失去了对那个巨大文化时刻的掌控，至少肯定失去了它的商业收益。你不在场，就不在交易里；不做交易，就看不到结果，也就学不到东西。所以，去做交易吧。不会每一笔都做对，但十笔里能对八笔。

　　最黑暗的一天，与被叫停的 Kangaroo

　　Tom：所以关键是得上桌，得去做。我们再回到 2000 年代中期。那时你在管理 BBC 电视的战略团队，负责为 BBC 制定未来五年的创意愿景。结果你被点名去处理一个谁都不想接手的难题。当时发生了什么？

　　Richard：当时我在管 BBC 电视的战略团队，Creative Future 正在全面推进。时任战略总监的 Carolyn Fairbairn 接到任务，要对 BBC 内部制作业务的规模、范围，以及它和 BBC 之间的委托关系做一次彻底审查。我们做完了这项工作，交出了全部建议，结果就是内部制作大规模调整，有些部门还要裁员。

　　不知道为什么，到了和各工会联合代表开会、正式通知裁员的那天，我印象里参与这个项目的人好像全都不见了。我记得自己走进 White City 一楼的一个房间，里面摆着一张特别特别长的桌子，各个工会的负责人坐在对面，这边就我一个人。他们跟我说，我只要进去，简单、客观地说明我们接下来要做哪些调整，然后就进入咨询程序，就这么简单。可不知为什么，我记得那天项目里好几位更资深的高层领导都不在场。你把这件事当成一个战略项目来做，但它显然也有非常沉重的代价，落在一个个具体的人身上。我记得有一位工会代表走进来，把文件往桌上一拍，直视着我的眼睛说："很高兴见到你，Richard。不过为了避免误会，我得说清楚：你主持的，是英国广播公司历史上最黑暗的日子之一。"

　　我当时只能说："抱歉……是的。"他说得也没错。那种场面一点都不好受，对他们难，对我们也难。但它很好地提醒了我：那些在象牙塔里做出的决定，好吧，也不完全是象牙塔，但确实离一线有点远，会带来多么真实的后果。后来随着职业发展，我要直接对团队里的人负责，这件事一直是我职业生涯早期一个很重要的提醒：那些看上去很漂亮的战略方案，落到现实里会产生实实在在的影响。

　　Tom：听起来那段时间压力很大。我们直接跳到 2006 到 2008 年。那时你负责 BBC 的战略，你前面也提到过，作为新兴平台战略的一部分，你参与了一个代号叫 Kangaroo 的项目。给不了解这段历史的人讲讲，Project Kangaroo 到底是什么？为什么当时它是这么大的一件事？

　　Richard：Kangaroo 大概是英国媒体史上最有名的一个项目了，我想大部分听众应该都知道。当时在电视行业工作的人，要么声称自己参与过，要么真的参与过。它的想法是，把 BBC、ITV 和 Channel 4 的点播内容库，至少是最近 30 天的节目，整合到一起，打造一个超级聚合平台。但竞争监管机构认为，三家联手实力太强，会排挤其他竞争者，这也是其他平台极力主张的观点。最后项目没获批准，当时所有人都非常震惊。我觉得这件事的影响一直延续到今天。现在你上 LinkedIn，就能看到一些我很喜欢、也很尊重的人，最近几周还在写 Kangaroo，拿它和 Warner Bros. Discovery、Paramount 这些巨头的合并作对比：那些庞然大物可以联手，可当年三家英国电视台联合，却被认为必须叫停。

　　当时 BBC 很明智，让时任 BBC Four 负责人的 Roly Keating 来管 BBC 的档案。他的主张很简单：BBC 的内容应该永久可以看到，免费也好，付费也好，形式无所谓，但总得有个地方能看到。所以我们一直在想办法，找一种能实现这一点的方式。

　　Kangaroo 特别有意思的地方在于，它会成为一个统一的入口，相当于内容的大门。而且那是在 Netflix 推出前好几年，YouTube 正在快速成长。后来大家讨论过，Kangaroo 能不能赚到 Netflix 愿意付给 BBC 档案的那么多钱。我知道 2018 年 Netflix 给 BBC 档案付了多少钱，我敢说，换谁来经营 Kangaroo，都赚不到那么多实打实的现金。所以现在大家对 Kangaroo"本来可以怎样"的想象，多少有点美化了。但在当时，那确实像是一个非常糟糕的决定，事后回头看就更糟了：至少应该让它上线，给它一个发展壮大的机会。

　　Tom：而且那时候 Netflix 还没进入英国，对吧？所以当时可能更难看清整个格局会怎么发展。

　　Richard：后来 Netflix 基本上是杀进来说："好，我们来给你们的历史节目库搭个平台。"所以它那块业务基本上是建立在二轮版权上的，而就像你说的，电视台自己当时没有能力把这块做起来。所以 Reed Hastings 大概会暗自庆幸 Kangaroo 没做成。

　　ITV 和 Sky 合并后，仅占英国广告总支出的 5%，而真正的增量来自于 VOD

　　Tom：我正想说这个。将近二十年后的今天，Sky 已经同意收购 ITV 的频道和 ITVX，BBC 和 Channel 4 也在讨论让各自的流媒体平台靠得更近。如果当年 Kangaroo 获准上线，你觉得英国的电视台今天会处在更有利的位置吗？

　　Richard：我确实觉得会好一些，它们会有更多机会掌握自己的命运。

　　某种程度上，公共广播机构的节目档案一直在被拿去替别的机构创造价值。有意思的是，BBC 在这件事上经历过不同的阶段：有时候放手，和 Netflix 就节目库谈商业授权；有时候又收回来，在 BBC iPlayer 上放出更多深挖档案的节目。但从结构上说，如果 Kangaroo 当年做成了，英国的电视行业会不会看起来很不一样？

　　我不太确定。因为我觉得 BBC、ITV、Channel 4 这几家机构，一直都非常坚决地守护着各自的身份、品牌和文化，而且它们这样做是对的。我觉得电视台之间的差异，力量至少不亚于把它们整合进同一个流媒体服务。我们现在面对的更大问题是：尽管品牌、文化上的差异本身值得保留，但这些独立机构的经济账，到底还能不能算得过来？

　　这就是最根本的矛盾。回头看 Sky 的历史，收购 ITV 大概是顺理成章的一步。我还记得 2006 到 2008 年我做那份工作的时候，和 Sky 的 Mike Darroch、Myfi Field 吃过饭。差不多 20 年前，他们就已经在琢磨怎么和电视台合作，让电视台更多地融入 Sky 的生态，也在想办法压制 Freeview。所以 Sky 和 ITV 今天走到一起，对 Sky 来说可能很自然。可要是你当年去问 ITV，他们连自己的频道都不肯放进 Sky 的电子节目指南。你得一路往下翻才能找到 ITV，它不在传统的 3 频道，而是排在 140 多号。他们坚决不想帮付费电视成功。

　　所以我觉得，电视台骨子里有一种很强的独立文化，到现在也是这样。问题仅仅在于，经济上能不能撑得起每一家机构；对 ITV 来说，还有被收购之后，ITV 的品牌和文化能不能守得住。我相信现在的计划就是要守住。

　　Tom：这个格局变得太快了，简直让人跟不上。

　　Richard：是啊。Roku 的媒体总裁 Charlie Collier 有句妙语："Roku 不参加流媒体大战，Roku 是流媒体大战的战场。"某种程度上，这句话也挺能概括我的职业生涯。不管是现在在 Roku，之前在 YouView，还是更早在 BBC，我都有幸站在一个位置上，看着行业的风云变化在身边展开。

　　Tom：而且平台上还有各种数据和洞察。

　　Richard：确实也有一些。但这绝对不是胆小的人能玩的局，而且就像大家说的，这场战役还远没有结束。

　　怀念哥哥 Tim

　　Tom：接下来我想聊一件非常私人的事。2007 年，你经历了和你哥哥有关的一次沉重打击。你愿意聊聊当时经历了什么，以及对经历过类似事情的人，你有什么想说的吗？

　　Richard：我们家是一个非常非常亲密的家庭。家庭，是激励我们很多人去做其他所有事情的动力，对我来说更是如此。工作带来的种种不必要的麻烦，说到底都是为了能和所爱的人好好在一起。这对我来说一直是一条非常清楚的原则，虽然你不一定总能像自己希望的那样做到。行业里大多数认识我的人都知道当时发生了什么：我哥哥自杀了。这不是你能走出来、能忘掉的事。我不觉得这样的事一定会定义你是谁，但你确实会因此看清自己是什么样的人，也会看清身边的人、和你共事的人是什么样的人。

　　撇开这场可怕的悲剧本身，以及它带来的影响，尤其是对我父母的打击，我真的记得当时行业里的人是怎么围在我们身边的。我那时在 BBC，那种支持真的不可思议，非常纯粹、真诚、发自内心，它来自身边的每一个人。他打了一场很艰难的仗，努力做自己，努力和我们在一起，我们也一直想支持他。可到了某个时刻，你会意识到，你们输了。这样的事不可能不教会你点什么。我当然可以跟你讲一通它教会了我什么叫韧性之类的大道理，但说到底，它只是提醒你什么才是真正重要的，也提醒你记住一个人身上美好的东西，记住你们一起拥有过的美好回忆。

　　我记得有一个时刻，把我所有的热爱都串在了一起：我的家人、我的妻子、我的孩子，还有我的球队。2005 年 5 月，Liverpool 上演了著名的伊斯坦布尔奇迹，0:3 落后 AC Milan，最后硬是扳平了。那时我妻子 Zoe 怀着我们的大女儿 Laura，已经八个月了。我哥哥 Tim 在 Kilburn 有套公寓，电视比我们家的大，他的朋友们也都在，我们就过去一起看。比赛进行的时候，我们在屋里又蹦又跳，我一激动把 Tim 扑倒在地上。回头一看，Zoe 也在跟着跳来跳去，我突然反应过来：天哪，她可是怀孕八个月了！那样的时刻会让你一下子明白，能拥有这些瞬间，自己真的很幸运。我们不说太多伤感的了。Tim 是个很特别的人，我唯一的遗憾是他没能见到我们后面两个孩子。他见过老大，但没见过 Cor 和 Austin。他本来会是一个很好的教父、很好的叔叔，也会是一个很好的爸爸。总之，那是一段很艰难的日子。20 年过去了，失去他的痛一点也没有减少，但事情就是这样，它是生命中很重要的一部分。能聊聊这件事挺好的，然后我们可以接着往下聊。

　　Tom：聊这些一定很不容易，谢谢你这么坦诚地分享。我相信正在收听或观看的人里，也有人经历过类似的事。听到别人讲自己的经历，能让他们知道自己并不孤单，这很有意义。

　　Richard：是的，你说得很对。我遇到过一两个人，他们告诉我自己也经历过类似的事，我会和他们聊一聊。Tim 生前很在意的一些事情，我们在他走后也一直在继续支持。所以你说得对，这件事的意义不止于那一刻。好，就说到这儿吧。

　　从 Canvas 到 YouView："摸到盒子"才算完成

　　Tom：我们接着聊你的职业生涯，看看 Project Kangaroo 之后发生了什么。Kangaroo 被叫停，你并没有就此罢休。2008 年，你出任 Project Canvas 的项目总监。这是 Kangaroo 的替代方案吗？

　　Richard：这两件事其实是相对独立的。BBC 一方面要考虑自己的内容怎么分发，另一方面要考虑自己身处什么样的平台格局。你想想，那时候 Freeview 已经运行好几年了，BBC iPlayer 则是 BBC 在互联网上直接面向观众的平台，通过 IP 网络分发内容。当时摆在面前的问题有两个：第一，能不能把 Freeview 的广播分发和 IP 分发融合起来？如果能，用什么形式？第二，如果真有这样一个平台，上面放哪些服务？是 BBC iPlayer，还是 Kangaroo？所以我觉得，Kangaroo 的成功，和后来变成 Canvas、YouView 的那套平台战略，本来应该是相辅相成的一回事。

　　我接手 BBC 分发战略的时候，手下有一个小团队，他们最上心的就是 Freeview。Freeview 刚推出那会儿，我还在 BBC 电视部门，在我们看来，在我们看来，真正的重头戏都在 BBC Three、BBC Four、少儿频道和节目委托上。Freeview 则像是一帮搞物理的技术专家在捣鼓的极客项目，大家都没有真正意识到它的战略意义。可你越看 Sky、Virgin 这些公司怎么塑造整个行业，就越明白 Freeview 有多重要。大概两年后，BBC 其他人也反应过来了。而那时候这已经是我的本职工作，我们在规划怎么把 Freeview 打造成一个更强大的平台，包括引入 IP 分发。

　　注：Freeview 是英国的免费数字地面电视平台，2002 年推出，由 BBC、ITV、Channel 4、Sky 等共同持股。

　　所以我的日常工作之一，就是坐在 Freeview 的董事会里。不巧的是，Sky 也在这个董事会里。Sky 当时在做自己的联网版本，它可不希望一个由公共资金支持、免费、又不给 Sky 带来任何收入的平台，拥有和它那套"武器级"卫星平台一样的能力。所以它想尽一切办法压制 Freeview 的升级，同时又尽量不让人看出来它在压制，因为那样就构成反竞争行为了。这方面它非常在行。我们试了各种办法，想让 Sky 松手，让电视台自己带着 Freeview 走向 IP 分发的未来。最后我们意识到，这根本不可能。我们会永远困在没完没了的审议里，Freeview 永远走不上我们想要的那条路。所以我们决定另辟蹊径，从侧面超车，这就是 Canvas，也就是后来的 YouView。

　　Tom：所以这一开始算是个秘密项目？

　　Richard：没错，绝对是。早期我们的设想是：要在 12 个月内推出这个东西，需要什么？跟谁合作？怎么做？这里面各方的角色也很有意思。BT 当时有自己的 IP 电视平台，我们的判断是，它在经济上可能走不通：技术上可行，但很难规模化。而且它一直苦于得不到公共广播机构的支持。所以我们去找 BT，问它愿不愿意和我们一起打造一个平台。

　　我还记得和 Carolyn 的一次谈话。她以前是我在 BBC 的上司，那时已经去了 ITV。当年 BBC 提出 Kangaroo 项目的时候，第一个找的就是 Channel 4。所以 Carolyn 跟我说："Richard，不管怎样，这次要是动真格的，看在上帝的份上，别先去找 Channel 4，先来找 ITV。"后来我负责这个战略项目，它占用我的时间也越来越多。我们开始和 ITV、BT 一起认真规划，准备把东西做出来。那段时间有一种非常振奋人心的势头，像是一个开天辟地的时刻。之后我们一直努力保持这股劲头和合作精神，往前推进，弄清楚要上线到底需要什么。

　　Tom：那时候还叫 Canvas。然后到了 2010 年前后，它正式独立成了一家公司，对吗？

　　Richard：对，那时候还叫 Canvas。

　　基本上，事情的发展有点像当年的 Kangaroo：我们宣布要把几家电视台联合起来。这时 Channel 4 也加入了，再加上 BT 和 BBC。我们觉得，如果只和一家网络运营商合作，会显得很糟糕，像是给 BT 开了一家专卖店。所以我们又去找了 TalkTalk，它也加入了，正好可以和 BT 形成制衡。ITV、BBC、Channel 4 都在了，Channel 5 不加入就显得格格不入，于是它也来了。还有 Arqiva，它也是 Freeview 的股东，跟着电视台一起说："我们也要一份，我们可不想看着你们带着互联网跑了，把传统广播甩在后面。"它们硬是挤了进来。就这样，我们一下子有了七个合作伙伴。方案公开之后，BBC 还得走内部流程，让 BBC Trust 批准：一要证明这是对电视执照费的合理使用，二要证明它对市场的冲击不会破坏其他地方的价值。

　　我们都在想：天哪，又要重走一遍 Kangaroo 的老路了。何况 Kangaroo 的事还历历在目，谁想搅局，比如说 Sky，随时都能出手。所以整个监管审批过程简直是一场折磨，最多的时候同时有五项监管审查在进行。我们过了竞争监管这一关，还要和公平交易办公室（OFT）谈，我到现在都不知道最后是怎么通过的。后来，我们的总法律顾问和副总法律顾问跟我说："Jersey 那边也得照顾到。"我问："Jersey？什么意思？"他们说："Jersey 有自己的竞争监管机构，Sky 以前就在那儿栽过跟头。"所以这成了我比较魔幻的经历之一：我和副总法律顾问一起坐飞机去了 Jersey，去见当地的竞争监管机构，我记得接待我们的人叫 Paul。项目直到 2010 年才真正获批。之后股东们开始遴选 CEO，我也参加了，2010 年夏天我成了这家公司的创始 CEO。

　　Tom：这就引出了下一个时刻。我记得你上任大约六周后，又一次坐到了一张让人望而生畏的桌子前。能带我们回到那个房间吗？

　　Richard：整个面试过程中，各家合作伙伴的 CEO 问我的都是同一个问题：你能在 2011 年把这东西推出来吗？那时我们还在摸索底层技术。我们和 BT 进行了几轮很重要的谈判，这才意识到，他们其实想打造一个能和 Sky 抗衡的付费电视平台，可人员预算只有 Sky 的 1/10，而时间只有 12 个月。所以我们要做的东西，范围越滚越大。早期做出来的原型看上去能跑，但离真正能放进用户家里的产品还差得远。BT 提了一些付费电视方面的要求，涉及数字版权管理等等，你突然发现，自己要委托开发的是"武器级"的技术，还得装进这些机顶盒里，所有时间表都在往后拖。

　　所以面试小组跟我说，他们只想找一个能在 2011 年把东西推出来的人。我当时就回了一句："如果你们要的是这个，那就别雇我。而且，除了我之外，坐在这个房间里、跟你们说能在 2011 年推出来的人，都没说实话。他们怎么可能知道答案？更别说拍胸脯保证了。"结果我还是拿到了这份工作。之后我们重新梳理了一遍：要推出这个产品到底需要什么，大致范围是多少。

　　Tom：那截止日期改到了什么时候？

　　Richard：2012 年。说实话，我们心里一直清楚是 2012 年，问题只是什么时候向各方公布。我原本想慢慢透露项目进展，但显然不太成功。等到正式告诉大家要到 2012 年才能上线，一下子就炸锅了。我们被叫去开股东会，我、我的董事长、负责上线的 Greg，还有七家股东的 CEO。那时 Channel 5 已经被 Richard Desmond 买下了，所以会议是在 Richard Desmond 旗下 Northern and Shell 的董事会会议室开的。他的管家 Chris 在旁边招呼，穿着长礼服，用银托盘端东西。

　　给你描绘一下当时的阵容：BBC 是 Mark Thompson，ITV 那时是 Adam Crozier，BT 是 Gavin Patterson，Carphone Warehouse 和 TalkTalk 的老板 Charles Dunstone，Channel 4 我记得好像是 David Abraham，Channel 5 就是 Richard 本人。

　　他们在 Richard 的董事会会议室里激烈讨论，我们坐在外面等。我的董事长在里面，然后 Greg 和我被叫了进去。我们讲了计划：要做什么、怎么做，以及会在 2012 年初完成。

　　房间里变得非常非常安静。我记得 Charles Dunstone 一直没说话，然后他探过身来，声音大到所有人都听得见："Richard，提醒我一下，你当 CEO 多久了？"我真得在脑子里算一下，然后说："六周。"他说："好吧。"整场会议他就说了这么一句。出来以后，我跟 Greg 说："要么我们糊弄过去了，要么明天早上就得回去裁掉 200 个人。"就是这么非此即彼。我记得那天晚上 Mark Thompson 给我打电话，说："干得漂亮，你搞定了。他们会全力支持你。"那种如释重负的感觉，真是难以形容。

　　但还有另一面。我们很高兴，也松了一口气，可我和 Greg 对视了一眼，心里都明白：好了，现在我们得把它交付出来。团队一直多少处在一种研发状态，还在摸索到底要做什么。我们说，现在必须让整个项目进入战时状态。于是我们回去了，可能不是第二天一早，而是过了一两天。

　　那是圣诞节前，因为我们已经安排好了圣诞派对。我们把所有高层管理、整个组织和工程师都召集起来，那时至少有 150 人，跟大家说："好，如果我们要干，就这么干。"我们从 Accenture 请来一个团队做顾问。我们需要项目管理，需要明确的截止日期和交付物。现在回头看，这些都是标准的项目管理做法，但我们的团队以前不习惯这样工作。

　　Tom：是因为他们一直处在研发状态吗？

　　Richard：说句公道话，有一部分原因是股东自己也不知道想要什么，我们也在摸索。那时候真的很早，就像你前面说的，Netflix 还没入局，Roku 也还没真正起来，我们还在验证一些技术。我们和整个团队坐下来说："听着，我们已经把脖子伸出去了。我们承诺要在某个日期、按某个规格交付。我们必须做到，也必须换一种方式工作。"工程师们说："这个嘛，我们不确定这是不是我们想做的。"我们说："好，那你们自己决定要不要干，然后告诉我们。"

　　有几个人反对的声音特别大。

　　在这之前，工程团队的领导层也有过一些人事变动，这个我就不展开了。所以那是一个很微妙的时刻：团队到底愿不愿意敲定这个计划，和我们一起交付？我记得他们派了两三个代表回到会议室，跟我们说："我们干。"我们问："你们都会全力以赴吗？"他们说："是的。"我们说："听着，如果有人不想干，我们得知道是谁，那也没关系。"总之，我们需要的那些关键人物回来了，说："明白，我们知道一切都得改变，我们准备好了。告诉我们该做什么，我们跟你们一起干。"

　　两天后的晚上就是圣诞派对。不知道为什么，那次是化装派对，每个人都扮成不同的角色。有一个很特别的人叫 Chris Young，我想特别提一下他，因为他前不久在与自己的心魔抗争之后离世了。他是个非常非常可爱的人，那晚他扮成了喜剧演员 Harry Hill。大概半夜的时候，他走上台，抓起麦克风，来了一段非常精彩的即兴演讲，讲这家公司有多了不起，我们的愿景有多了不起，也说了很多大家会怎么努力去实现它的话，基本上就是一锤定音：我们要干这件事。就像美国电影里的场景，全场都沸腾了。你会想，天哪，职业生涯里很少有这种高风险、高能量的时刻，但一旦发生，真的很神奇。那是 2010 年底。

　　之后团队在 2011 年拼尽全力，我们在 2012 年上线了。

　　Tom：听起来像电影情节。

　　Richard：当时确实有点像。我还有一两张那天晚上的照片，很模糊，是用早期的 iPhone 拍的，现在回头看还会想：天哪，那真的发生过。但功劳要归功于整个团队。他们埋头苦干，我想那是他们人生中最艰难的几个月。我和那批人里的一些人聊过，直到现在他们还会说："我从没经历过那样的事，但是熬过了那段，之后干什么都不怕了。"

　　确实很了不起。做一家科技公司，到产品上线的时候，总会遇到这个问题：怎样才算做完了？如果你是开发者，代码发布了，算做完了吗？没有，因为还没和别人的代码集成。或者你有个原型能给董事会演示，算做完了吗？也没有，因为还没打包好、没法发给真正的用户。好，你把它放进 Beta 测试，装进 1 万户家庭，算做完了吗？我也说不好，因为确实还没完。

　　所以我们的首席架构师 Jeff，他以前在 Freeview 工作过，他说这个行业对"完成"只有一个定义：你能走进商店，把它装好，能亲手摸到那个盒子。于是这成了我们的执念：摸到盒子，摸到盒子，摸到盒子。我记得是 7 月 25 日，我想应该就在伦敦奥运会开幕前夕，第一批机顶盒进了 John Lewis。

　　Tom：不会吧，你们赶在奥运会前搞定了。

　　Richard：我们跟员工说："走，我们去看看。"我们派了一个测试团队的同事，穿着 YouView 的 T 恤去 John Lewis。John Lewis 同意让他在店里给顾客做演示。他从早上 8 点就守在那儿。我们发消息问他："怎么样？"他说："卖了大概 12 台。"听起来不多。他又说："不过说实话，其中 5 台是同一个人买的。"我们说："那肯定是 Sky，他们就喜欢盒子。"

　　Tom：盒子，哈哈。（Sky 以卫星机顶盒起家，在英国 "Sky box" 几乎是机顶盒的代名词）

　　Richard：总之我们都去了。我们跟团队说，你们谁想来都可以。整个公司的人从 Shepherd's Bush 坐上 Central line（中央线），一起去了 John Lewis。

　　还有一张每个人都在摸盒子的照片。那段日子真是难忘。一年后，BT 拿下了英超转播权，我们还得为 BT 推出流媒体直播频道。再后来，我们成了英国第一个集成 Netflix 的电视平台，比 Sky 还早。那是发生在 Reed Hastings 来我们办公室的一次非同寻常的会面之后：前一天晚上 9 点我接到电话，说 Reed Hastings 明天要来，第二天早上他真的出现了。就这样，我们和 Netflix 签了约。所以从 2010 年我拿到这份工作，到 2012 年上线、2013 年上线英超、2014 到 2015 年前后接入 Netflix，那是一段非凡的时光，一支了不起的团队。我们到现在都还保持着联系。

　　Tom：这个故事太精彩了。我特别喜欢"摸到盒子"这个对"完成"的定义，还真的让所有人都去店里摸了一下。太棒了。

　　Richard：摸到了，才算完成。这个习惯我们一直保持到现在。上周我老板从美国过来，我问他在英国想做些什么，他第一件事就说要去零售店，看看我们的产品摆在顾客面前是什么样子。这是一种非常强烈的本能。

　　Lord Sugar 与一场"尸体"发布会

　　Tom：我还想聊一个人。YouView 董事会里有一位非常有名的人物：Alan Sugar。你和 Alan 的关系怎么样？

　　Richard：很复杂。他懂机顶盒。当年 Amstrad 生产的卫星接收器很有名，Alan Sugar 就是靠这个起家的。所以他是作为机顶盒专家被请来的。我记得我们第一次开会，他是坐劳斯莱斯来的。那时候开 CEO 董事会，Channel 5 的 Richard Desmond 和 Alan 都坐着有司机的劳斯莱斯幻影过来。我还有一张照片，两辆劳斯莱斯在 White City 楼下车头对着车头停着。那真是个疯狂的年代。他把名片往我面前一放，上面写着：Lord Sugar of Clapton。我们共事的那些年里，我好像从来没叫过他别的，一直都叫他 Lord Sugar。他发邮件的落款也是 Lord Sugar。

　　Tom：我现在直接叫他 Alan，都觉得有点不好意思。

　　Richard：我刚才说出"Alan"这个名字的时候，自己都打了个激灵。他后来是怎么离开的，那是另一个故事了，以后可以再聊。我们关系不错，彼此尊重。但我觉得，他是被直接扔进了深水区。他确实造过机顶盒，可他的本事在于谈判，把电路板上的物料成本压到最后一便士，电阻之类的一个都不放过。这一点放在我现在的业务里也非常重要，我们有非常非常优秀的人在做软件架构，让平台能在低成本硬件上运行。所以我很尊重他。但他是在广播和卫星时代成长起来的人，而我们做的是一个现代的 IP 平台，这是全新的东西。我一向尊重别人的观点，而且我职业生涯里学到的一件事，就是遇到冲突要迎上去，而不是躲开。所以整个过程可能比原本该有的更紧张、更火药味十足。话虽如此，他敢跟股东叫板，在我们需要空间做事的时候，替我们把股东挡回去一点。这一点很好。

　　这也闹出过一些很离谱的场面，比如那场发布会。我到现在都不明白为什么，最后我们把它放在了 County Hall 的一个大会议厅。那里以前是伦敦郡议会的议事厅，像一座圆形剧场。所有 CEO 像陪审团一样坐在一侧，所有媒体坐在另一侧。给 Sugar 和我准备的座位，最贴切的形容就是"宝座"，让我们俩并排坐着。

　　Tom：就像古代的王座那样？

　　Richard：对。还有那些机顶盒，我们对它们其实没什么信心。台上放着一台机顶盒，底下像是一个展台，盖着一块布。其实那个"展台"是十台机顶盒摞在一起的，演示的第一台要是死机了，我们就换第二台。

　　为了制造戏剧效果，流程是这样安排的：先介绍 Alan Sugar 出场，我则待在房间外面。灯光打在 Sugar 身上，他讲了几句话，然后我从外面走进来，一路走到中间下沉的场地，也就是机顶盒所在的地方，做第一次现场演示。我记得站在门外等着被叫进去的时候，心里想：这东西……我现在还可以跑，转身出去叫辆出租车，半小时就到家了。我这是在干什么？总之，我还是走了进去，走到场地中间，当着所有股东和 Lord Sugar 的面，做了现场演示。

　　那真是一个充满戏剧性的时刻。

　　我记得有人问他："这是最终版本吗？"当时流行"永久测试版"的说法，我觉得这个概念挺好。可他说岔了，他说："我不会说它是成品，它更像是一具……尸体。"我们心想：天哪，你想说的是"骨架"吧？可你刚说的是"尸体"，那是死掉的东西！结果第二天早上，报纸上全是"Lord Sugar 称其为一具尸体"，真是绝了。

　　这些事都让我们捏了一把汗。总之，和他共事很有意思，有起有落。他带来了关注度，也带来了不少热闹和谈资。但那确实是一段充满挑战的日子。

　　Tom：多么戏剧性的发布会！我觉得应该有更多发布会这么搞。

　　Richard：唉，其实我本可以把整件事办得低调一点。经历了这么多，也许我们根本不需要那些排场。

　　Project Origin：算清广告费花在了哪儿

　　Tom：好，大概 2019 年前后，你离开了 YouView，之后几年给其他企业做顾问，还在英国广告主协会（ISBA）担任 Project Origin 的总监。你说那是一次"火的洗礼"。那段经历是什么样的？

　　Richard：对。我是 2018 年离开 YouView 的，本来打算休息一段时间。离开的时候，我的好朋友 Joe Whitehead 把我介绍给了他们的领导团队。Joe 在 YouView 董事会，之前也在 Google 工作过。那时 Google 正在和广告主们讨论数据怎么用，尤其是广告效果到底怎么衡量。他们希望广告主能看清在 YouTube 上投广告的价值，并且能拿来和在 ITV 上投广告的价值做比较。Facebook、Amazon、TikTok 这些平台也有同样的问题。

　　所以 ISBA 在找、Google 也在帮他们找的，是这样一个人：能把所有数字平台、所有主要广告主、所有大型媒介代理公司和所有主要电视台召集到一起，制定一套共同的标准，再把技术体系搭起来。

　　我记得离开 YouView 前一周，我正准备休息六个月，突然接到 Facebook 的电话："听说你和 Google 聊过这个项目，他们很希望由你来推进。周一能来跟我们开个会吗？"我心想：看来那次谈话不是我的幻觉，这事真要落到我头上了。于是我基本上答应先做几周顾问，看看能不能帮他们写一份简短的方案，让各方都能签字。我写完之后，就和家人去了澳大利亚，后来又去了 Glastonbury 音乐节，一家人度了好几次假。期间我还给一家在 California 的公司做了点事，我在 YouView 时就和他们打过交道，又在 Rio de Janeiro 给 Accenture 做了一周咨询。

　　我的想法是，如果条件允许，做完一份 CEO 的工作，就该好好享受一下回报，过有意思的一年。我其实还推荐了一两个人来接手这个项目，同时也在帮他们打听。结果有一天接到电话，团队说："听着，你定的方向基本是对的，大家也都认可，但我们现在真的需要有个人把它推动下去。"那又是一个像当年 Dean 那样的时刻：我到底是在合并两家大银行，还是只是在填数字？你可以有两种看法。一种是，这不过是行业协会里的协调工作，这么说也没错；另一种是，这是在从根本上重建全球广告体系里数据流动的方式。实际上，越往深里做，越像是后者。ISBA 的 Phil Smith 和世界广告主联合会（WFA）的 Matt Green 都把这件事当成头号要务。像宝洁这些公司管广告预算的人都在说：如果这个问题解决不了，我们就要削减广告预算。

　　有句名言说："我知道我的广告费有一半是浪费的，问题是我不知道是哪一半。"所以这个问题要是不解决，平台和电视台都会面临真正的危险。

　　这件事非常有意思。我们和 Google、Facebook 的团队一起合作，他们想出了一个办法：把他们自己的平台，还有 Amazon、TikTok 的第一方数据，和固定样本组的数据结合起来，在完全不暴露个人身份的前提下，生成广告的触达曲线，这样就能看出每个平台各自带来了多少增量触达。

　　注：怎么理解这套算法，打个比方。四家超市都说"我们有 100 万会员"，但不能交换会员名单。于是你找来 1 万个愿意配合的家庭，记录他们在哪几家买东西，算出"同时是 A 和 B 会员的人大约占 30%"之类的比例，再结合四家各自的会员总数，推算出全城一共有多少不重复的会员，以及每家超市各自独有多少会员。

　　这套技术设计得非常巧妙。到我离开的时候，技术已经搭好，马上要进入 Alpha 测试，商业模式也定了，合作伙伴也签下来了。我的设想是，接下来用我们在英国搭建的团队和模式，在美国也做一套类似的东西，现在这件事正在推进，我们拭目以待。

　　现在你去看任何一位懂媒体的人写的东西，前几天我刚读了 Evan Shapiro 的文章，大家真正关注的都是这个问题：我们必须把它解决掉。我觉得，虽然还要再观察，但在我看来，Origin 正在做的，加上美国那边正在做的，可能是这一堆错综复杂的问题里最干净利落的解决方案。我们拭目以待吧。这段经历在我的简历上可能不算显眼，但奇怪的是，它是我职业生涯中最自豪的部分之一，因为它把不同的群体、不同的领域都拉到了一起。

　　Tom：把这么多广告主、合作伙伴和科技公司拉到一起做成这件事，一定是个大工程。和当年 YouView 的谈判比起来，这次让大家达成一致更难吗？

　　Richard：绝对更难，牵涉的利益也更大。但我觉得很大一部分功劳要归于广告主们，还有 Phil 和他在 ISBA 的团队。他们的态度就是："不好意思，这个问题不解决，整个行业就没法往前走。"所以这件事做起来非常有意义。后来项目要变成一个独立机构，需要一位 CEO，我得决定要不要去竞聘，这又是一个命运的岔路口。就在这时候，Roku 的机会出现了。

　　来到 Roku：做流媒体大战的"战场"

　　Tom：这正好引出下一章。你最终加入了 Roku，出任英国业务负责人，也就是英国董事总经理。Roku 在美国体量巨大。要把一家美国公司的战略和愿景移植到英国，你遇到了哪些挑战？

　　Richard：你说得对，Roku 在美国是个现象级的存在。它开创了电视流媒体，美国一半的宽带家庭都有 Roku 设备。我们常说，Roku 每天晚上都能拿到一场超级碗级别的观众量，因为每天晚上，全美一半的人都会看到 Roku 的主屏幕。所以它的模式显然是对的：最开始是低价的流媒体棒。

　　现在它变成了一套操作系统，内置在第三方品牌的电视里，在美国还有 Roku 自己品牌的电视。背后是一个非常了不起的平台。

　　另外 Roku 也有一些自己的内容。它聚合了大量频道，也委托制作一些原创节目，还和世界各地的合作伙伴做收入分成。所以这是一门非常出色的生意，几乎是三四门不同的生意合而为一。

　　我觉得它能做起来，是因为给消费者的价值主张非常非常简单：容易上手，界面简洁，用起来就是好使。公司花了很大力气去拉拢设备制造商。厂商愿意集成我们的软件，因为它很好集成，能在成本最低的硬件上运行，这样他们就能用相对低的成本造出整机电视。内容合作伙伴也愿意加入，因为我们能给他们的内容带来触达和曝光。Roku 虽然也有一些自己的内容，但我们的定位是在内容方和观众之间牵线搭桥。我们尽量不挡道，让内容方拿到数据、保留品牌露出，所有这些都由我们来撮合。

　　时间越久，我们越意识到平台这个角色竟有如此大的力量。不管是做个性化推荐，还是让你直接在我们的平台上管理订阅，这些都在减少观众和内容之间的阻力。结果就是，大家花更多时间看自己真正想看的东西，内容方得到更多观看、赚到更多钱，不管是靠广告还是靠订阅。

　　所以这是一门很好的生意。它吸引我的另一个原因是，Roku 是中立的。我们当然也要赚钱，但我们和其他操作系统不太一样。

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　　比如 Google 的 Android，Google 有 YouTube，和大多数主流电视台存在内容上的竞争。Amazon 也有操作系统，但它本质上是个零售商，想通过电视把客户攥在手里，再把消费者一步步拉进 Amazon 的消费全家桶。如果你是一家零售商，卖的是 Amazon 系统的电视，哪怕电视本身做得很好，你的处境也会很尴尬：你把电视卖给了顾客，可这台电视在之后的整个生命周期里，都在引导顾客去找造电视的那家公司买东西，而不是找卖给他电视的你。所以我很喜欢 Roku 的这个定位，也很喜欢 Roku 所搭建起来的这个生态，它非常强大。

　　但在英国，挑战在于根本没人听说过 Roku。它没有现成的用户基础，也就没有那种规模一旦起来就会自己转起来的飞轮效应。我加入 Roku 英国算是很早的。Roku 品牌的电视在英国市场才卖了几年，流媒体设备卖得久一些。我们之前和 Sky 合作过，给他们的 Now TV 做机顶盒，但那还不算真正以 Roku 的身份进入市场。所以我们的任务就是做大规模，和电视台建立合作，和零售商建立合作，再把团队搭起来。这就是我们一直在做的事。

　　Tom：2026 年 6 月，Fox 宣布以约 220 亿美元的现金加股票收购 Roku。这次战略合并的目的，是把 Fox 强大的新闻和体育内容，与 Roku 庞大的流媒体生态结合起来。你听到这个消息时是什么感受？

　　Richard：如果回到我们前面聊的 2006 年，那时候讨论的就是平台和内容怎么演变、怎么结合起来创造价值。所以对我个人来说，从战略上看，这件事确实很合理：一边是懂平台、手握优质内容的公司，在美国有一整套顶级体育资源；另一边是 Roku，握着美国一半家庭的注意力。从战略上看，你完全能看出两者的契合和背后的逻辑。

　　当然，目前交易还没完成，预计明年上半年完成交割。所以在那之前，很遗憾我们谁都不能多说。但对我个人来说，在 Roku 待了四年左右，能看到公司进入下一个阶段，我很高兴，也很兴奋。至于这对公司的每个部分意味着什么，我们只能拭目以待。

　　Tom：很有意思。我查了一下，Roku 当年是从 Netflix 内部孵化、再分拆出来的。我在想，Netflix 有没有考虑过像 Fox 这样，把 Roku 收购回来，走同样的模式？结果好像让 Fox 抢先了一步。我就好奇，Netflix 为什么没出手？

　　Richard：我相信，这背后的种种戏剧性，到时候总会曝出来的。但你看，这其实都属于我们一直在聊的那个大主题：内容方和平台始终在围着观众打转，这些公司和机构之间的关系也一直在变。我们不知道未来会怎么发展，但能身处其中，确实很有意思。我也确实觉得，我在 Roku 的位置很适合观察这一切，也希望能参与塑造其中的一部分。

　　Tom：太棒了，我们的时间也差不多了。谢谢你分享自己的故事，Richard。最后简单总结一下，你是怎么走到今天的：进入 BBC 电视管理层时，你克服了冒名顶替综合征；你有底气向英国几大电视台的掌门人直言，绝不承诺一个做不到的上线日期；你经历了一场火的洗礼，把美国各大科技公司和英国广告业拉到了同一张桌子上；还有就是，你始终专注，一心把事情做成。谢谢你，Richard，让我们看到了成功背后真正需要的东西。

　　Richard：谢谢你，Tom。你真该来当我的经纪人。

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