（申明：本文涉及人名全部真名实姓，不带职务称谓，如有冒犯，敬请谅解。）

　　IPTV创立者百视通今年20岁，妥妥的新媒体小青年。如果百视通成为一家百年老店，现在正好是青春年华。

　　我作为百视通首批创业者之一，我相信百视通会成为上海滩的百年老店。百视通这个电视品牌比茅台更有价值。我祝愿我的孙子辈还能看到百视通电视。

　　也许，百视通的创始人当爷爷奶奶外公外婆了，带着孙子辈去外滩打卡东方明珠电视塔，可以自豪的说，这个电视塔的上市公司壳子以前叫百视通。

　　好多领导调侃说，让我写一本关于百视通创业的书。我多次提笔，最终放下了。我认为我不合适书写百视通的历史。百视通是一本让后人研究书写的宏大案例。我在百视通十年的经历，所听所闻，所见所及，不过是百视通冰山一角。放到百视通百年老店历史中，我的视角不全面。

　　最近与老同事聚会，大家茶余饭后继续海阔天空地回忆起创业的蹉跎岁月和难忘时光，有点感悟。为了纪念百视通青春小伙的20岁生日，写点回忆录，自娱自乐。宏大叙事的文章留给今天的百视通人BesTVmen。

　　百视通何来？

　　江湖所知的百视通应该是曾经在上海证券交易所红极一时的广电新媒体新秀百视通，股票代码是600637。对的，今天的600637股票名称是东方明珠。百视通在2015年完成与上海滩老牌上市公司东方明珠换股吸收合并操作之后，换了一件外衣。

　　之前的百视通是谁？

　　百视通上市前叫百视通网络技术发展有限公司。2011年11月30日，百视通技术公司获得中国证监会批准，借壳上市，名字改为百视通新媒体股份有限公司。今天改为了东方明珠新媒体股份有限公司。

　　如果再说破一点，体现出中国广电新媒体的特色之初，还有一家小百视通，当然不是你们想象的有一家眼镜公司叫百视通。小百视通是负责IPTV播控平台的全事业属性的公司，叫上海百视通传媒有限公司。

　　2010年中国三网融合总体方案发布，其中有一句话定义了IPTV的行业分工：广电负责播控、电信负责传输。这在某种意义上是摸了百视通IPTV试点这个石头过的河。

　　小百视通作为电视台控制的事业属性的企业负责对IPTV实施播控，IPTV的上市部分是技术服务、内容运营的可市场化运营部分。上市部分就是百视通技术公司，大百视通。

　　百视通借壳上市成功后，给全国广电发展IPTV并上市打了一个样。后来者是，广东新媒股份，芒果超媒的新媒体业务置入上市公司，山东海看股份，河北无线传媒，上市路上的重数传媒，贵州多彩新媒体，等等。

　　当然，各省市IPTV运营架构无非两种，一种是inside在电视台，作为新媒体业务板块，一种是新媒体独立企业化运营。独立运营的新媒体公司可以申请IPTV或借壳上市。无论如何，广电负责播控、电信负责传输是法律层面的业务架构。

　　上海文广（简称SMG）为什么要率先发展IPTV？

　　这个问题很关键。一个创新业务是时代的产物，技术的产物，还是一批人的产物。

　　我经历的百视通创业经历，认为，行业是时代的产物、技术的产物，但是企业和企业做大做小是一批人的产物。

　　一个成功的企业需要三个层面的关键人。第一是资源层，资源控制方也是战略制定方。第二是经营管理层，也即是所谓企业高管层。第三是执行层，也即是一个整齐划一、执行力强大的员工队伍。

　　从百视通有据可查的企业历史，可以提几个百视通上市前公司战略层的几位大佬姓名，例如黎瑞刚、吴鹰、张大钟、陆致成、刘天民、陈菲利、李怀宇、陶鸣成等等，我离职后还有很多领导和大佬对百视通发展的推动，在此不一一列举。在百视通历史的董事会、高管名册里面可以看到他们的身影。

　　百视通起家的战略资源有哪些？搞新媒体这玩意，必须要有牌照，有钱，有技术，有搬砖团队。

　　根据国家政策，电视大屏业务需要电视台控制播控。其中，中国IPTV试点的时候是省级电视台可以申请牌照。上海电视台是中国第一家申请获得IPTV试点的省级电视台。当然，上海电视台是上海文广SMG的成员。SMG就是百视通的牌照授权方。

　　资金从哪里来？IPTV试点开始，是一个非常烧钱的业务。例如，当时一个IPTV机顶盒市场价要上千元。现在一个盒子降价到100到200元，性能大幅度提升，这是摩尔定律推动的结果。

　　按照当时的商业计划书，没有一个小目标，根本不敢试点IPTV。例如，当时CCTV的牌照申领轻而易举，但是要央视掏出一个小目标来实验这个八字没有一撇的新事物，对管理层决策有点难，可以理解。

　　谁是推进中国IPTV试点的真正推手呢？是当时的通信设备运营商。

　　把镜头拉回到2005年，中国有三大通信设备运营商在竞争IPTV生意。其中最起劲的就是一家叫作UT斯达康的公司。对，用过小灵通的同胞们，知道UT斯达康依靠小灵通发家致富。吴鹰就是UT斯达康的创始合伙人之一，吴总时任UT斯达康中国区的董事长。全球UT斯达康董事长叫陆洪亮。

　　UT斯达康在美国纳斯达克上市后，搭乘互联网泡沫的春风，市值最高超过千亿美元吧？总之，吴鹰先生有一天成为了中国首富。吴鹰先生大胡子光辉形象，成为我们创业者的偶像。那个时候，吴鹰先生还没有把UT斯达康的风险投资人软银集团的孙正义介绍给做翻译的马云呢。

　　在中国创业史上，必然有吴鹰的大名。网上有一张照片，吴鹰把按住坐在餐桌上的马云、马化腾窃窃私语，可见吴鹰在中国互联网创业的江湖地位。现在吴鹰是一位隐形大佬，过去微博上可以看见老人家的各种真知灼见，后来逐渐隐身了。

　　中国IPTV必须要有吴鹰的记载。百视通的第一笔风险投资来自吴鹰的组局。这一批风险投资额度超过一个小目标。这在2005年创业投资领域，绝对是一笔大钱。百视通的风投资本起步超过当时的阿里巴巴。

　　华为、中兴通讯都押注过IPTV业务设备，包括网络设备、播控设备、机顶盒等等，理论上IPTV也会给通信设备商带来一个巨大的蛋糕。IPTV系统设备也算是兵家必争之地吧。还有一些中小规模的设备提供商，也穿梭在巨大无比的通信设备商的江湖。当然，还有西门子、摩托罗拉、北方电器等海外设备提供商。

　　2000年到2005年正好是中国本土电信设备商与全球通信设备商争夺中国通信设备蛋糕的竞争白热化时期。中国本土设备商如华为、中兴、UT斯达康等等几家大鳄决胜江湖，对海外通信设备商实现挤压。

　　2005年，移动通信崛起，小灵通成为过渡产品，UT斯达康感到危机，押注3G和IPTV。

　　吴鹰怎么认识黎瑞刚的呢？

　　我听说的版本是这样。吴鹰押注IPTV，但是研究下来必须要有广电总局批复。当时广电总局已经发布了关于互联网开展试听业务的行政法规，就是网络视频牌照。但是电视大屏牌照到今天也没有向民营企业开放。谁可以申请大屏互联网电视牌照呢？得到的信息是CCTV和省级广播电视台。

　　据说吴鹰先找到了当时CCTV的赵化勇台长。赵台长没有接招。而后吴鹰通过渠道邀约黎瑞刚洽谈合作。按照设备商的销售套路，先看设备样品或系统demo。

　　据说2005年春节后的一个晚上，黎瑞刚在北京忙活了一天，顺道去长安街上UT斯达康北京总部办公室观摩IPTV的demo系统。这套demo系统我后来在杭州UT总部展厅看到了。这套demo系统取了一个特炫酷的名字：奔流。

　　奔流来自streaming的翻译，streaming media就是流媒体。灯少兄搞的那个流媒体网就来自这个翻译。

　　葛优演出的《手机》贺岁片里的大佬人称黎叔，从此黎瑞刚在SMG内部获得了一个外号叫黎叔。有点恰当。黎叔就是一个媒体大佬。

　　黎叔左看看右看看这套奔流demo系统，一定是手持遥控器体验了一把IPTV的时移回看功能。这被吴鹰誉为杀手级应用。

　　奔流demo是互联网视频的技术应用。这肯定能够打动黎叔。黎叔是中国广电里最先看到互联网挑战电视的领军人才之一。他已经与分管SMG数字电视的张大钟讨论过多次，SMG数字电视如何搞搞大的问题。

　　上海的数字电视啥情况？数字电视主要的资产是网络资产，当时的上海数字电视大头控制在上海信投，上海信投由上海市政府产业资本上海联合投资控制。在其他省市，有线网络大多数是本地电视台控制。电视台不掌握有线网络，只能向有线网络提供电视台的内容，这就是上海文广互SiTV动干的事情。SiTV的董事长是张大钟，总经理当时是一位美女高悦。高悦后来出任了央视网与百视通的IPTV总平台合资公司的总经理。

　　黎叔观摩了UT斯达康的奔流demo，吴鹰一定向黎叔忽悠了一盘大棋，如何搞一个比康卡斯特还要牛大发的视频运营、传输一体化的大平台大网络，如何如何VC融资上市等，这是吴鹰从美国贝尔实验室离职回国创立UT斯达康实现在纳斯达克上市称为首富的看家本领。

　　黎叔要解决一个啥问题呢？就是牌照。这恰恰是黎叔的强项。黎叔的聪明、帅气、专注、事业心、在市委做过秘书的工作经历、做人做事的人格魅力，很受各方面领导的器重和信任，他是SMG团队的男神，当然他与默多克这样级别的大佬的来往，让他在广电富有传奇色彩。

　　跟黎叔同事工作过的同事应该从他身上学习到很多传媒人的情怀和执行力。黎叔的理想主义精神和身体力行的执行力，富有带动性。百视通的董事长是黎叔亲自担任，分管工作是总裁助理张大钟，张大钟是百视通技术是第一任CEO，在外部不做宣传介绍而已，刘怀宇是COO。我记得是吴鹰在董事会上提议安排的，黎叔也按照这样的架构来管控百视通。

　　SMG以上海电视台名义向广电总局申请IPTV牌照获得批准。这是一条具有轰动效应的大新闻。这条新闻最早被一个行业互联网站发布，同时被一家行业小报纸转载。我记得黎叔在这条新闻边做了批示，要求百视通团队保持低调，低调。

　　IPTV牌照花落SMG，比CCTV早了至少半年。当然这是有道理的。是因为广电要有一个真正投资干IPTV的团队去试点试水。当时各方面的改革都是摸着石头过河的模式。IPTV这条河的水很深，牵涉的利益格局很大，这块石头是否摸得好，很谨慎。

　　在筹备IPTV的0到1过程中，IPTV项目在内部被称为“海啸项目”，我负责提交打报告，整理行业资讯和公司动态，就叫海啸项目组。事实上，IPTV创业掀起的就是一次电视海啸。

　　IPTV技术为什么那么重要？吴鹰作了一个合理的解释。

　　我记得一个场景，为了促进SMG的合作，SMG高层组织了上海分管媒体的主管领导一行20多人考察了位于杭州钱塘江畔的UT斯达康总部。吴鹰先生作了一个演讲，介绍UT斯达康的辉煌业绩之后，他说，IP技术将颠覆中国视频传输业务。他说，未来的电视可以回放，不需要每天人去等候CCTV1频道新闻联播的播出，可以会看观看新闻联播。另外，未来一段电视可以像一条短消息收费一毛钱一样，按照一部节目一段视频收钱。

　　这就是IPTV的技术逻辑、商业模式创新。

　　吴鹰这次演讲，其内涵和预测是如数兑现的。今天，我们IPTV和互联网电视全部实现了回看，视频实现了VOD点播，电视收费灵活多样。故事变成现实，整整跨越了20年。

　　百视通传媒公司小百视通注册时间是2005年3月完成。百视通传媒获得广电总局审批试点IPTV后，百视通技术公司于2005年11月完成。我和同事参与了艰难的、隐秘的8个月煎熬。

　　当时，UT斯达康安排了深圳IPTV事业部的一批技术和销售来筹建百视通技术公司。但是没有牌照怎么可能注册百视通技术公司呢？哪一个VC投资者会大撒币呢？

　　筹建期间，SMG在下属数字电视公司上海文广互动公司SiTV临时组建了一个IPTV项目组。筹备组就拿着IPTV项目组的名片到处撒，真正的名骗啊。

　　项目组吃啥？由筹备组的财富负责人李川Peter向SiTV去借现钞发放伙食费。

　　我是怎么阴差阳错去了IPTV项目组呢？

　　2005年那个春天，我在SMG总编室混日子，每天早九晚五上下班。当时的总编室主任是张大钟先生，副主任好几位，朱培璋，田明，方颂先，等。总编室各板块各司其职。我在宣传板块，主管是沈小榆女士。体制内混日子真爽。电视台氛围很好，同事相处和谐，台里一日三餐全管，干多干少都行，只要主管和分管副主任满意，都ok。

　　一天下午五点，我背上小包，走出上视大厦26楼办公室大门，准备按下电梯，撤退。此时，一位身材高大的人出现在我的眼前，他就是总编室主任张大钟，但是他还兼任SMG总裁助理。他问我，这么早下班了？我有点紧张，领导这话啥意思啊，说我偷懒吗。我从小最怕老师和领导说我偷懒。偷懒的人就怕人说偷懒。

　　张大钟说，来来来，问你一个事情。到大钟总办公室，他问我，现在台里要搞一个新媒体IPTV，需要找一位搞行政的人，兼顾一下类似总编室的宣传工作，你考虑下愿意去试试看吗？我有点懵，啥是IPTV呀，没听说过。张大钟说，那你回去与老婆商量下，明天给我答复。

　　后来我就稀里糊涂去了IPTV项目组。第一件事情是拜会东方宽频的总经理李怀宇先生。张大钟搞定了总编室内部，直接说，你以后就听李怀宇安排工作了。那一天开始，我的生活就进入了创业的昏天黑地，从此就没有上岸。因为李怀宇是一位工作狂人，他本科毕业于哈工大，研究生在上海交大，典型的理工男，对工作要求严厉，不仅仅是严格，要数据化，可视化，追求真理到吹毛求疵的程度。

　　我这种文科生，要跟一位理工男领导干工作，那是我黑暗记忆的开始。不过经过磨合，李怀宇知道我这个酸文人、假博士的个性，相对包容，我们在一起搭班子干了五年。我从李怀宇身上学到了很多理工男最优秀的品质。他们追求科学，不放过自己，严格要求自己，也严格要求他人和团队。实话说，作理工男的下属比作文科男的下属要困难很多。他们会挑刺儿，他们会讲究数据化。像我这样的文科生比较大大咧咧，差不多先生居多。

　　但是，李怀宇是百视通创业功臣之一。他在百视通上市前调任华人文化投资基金总经理，百视通上市后CEO由陶鸣成先生担任。陶总此前在SiTV数字电视公司担任总经理。

　　百视通上市，与我们团队最紧密的高管是黎瑞刚、张大钟、李怀宇。我们把他们三人成为百视通创业三驾马车。黎瑞刚是传媒大佬，擅长政府关系、媒体战略，敢于创新突破，张大钟擅长战略实施，具备强大的组织能力、判断力和决断力，李怀宇擅长技术、运营和内部细节管理。当然，百视通成功后面，还有大批我无法列举姓名的政府官员、SMG各级领导、业务部门领导。成功的确离不开老祖宗所讲的天时地利人和。

　　黎瑞刚在中国传媒界的风云人物，他推动和支持张大钟分管的SMG新媒体创新创业，这是他超越当时中国广电媒体很多领军人物的眼界。黎总本科和研究生毕业于复旦大学新闻系，具有媒体理想，他工作后到哥伦比亚大学做过访问学者，深度了解和认知美国媒体集团运作机制和做大做强的逻辑，同时他有媒体领导者的人格魅力和感染力。黎瑞刚在SMG的十年工作，SMG充满了活力，SMG是一家在全球挂得上号，具备创新、进取精神，带有国际范儿的现代传媒集团。

　　媒体关于黎瑞刚的报道很多，黎瑞刚关于媒体变革、改革和发展的有关内容很多，朋友们可以在网络上随处查阅。有两个关键词分享。

　　黎瑞刚在北京大学作了一次演讲，这次演讲本来安排了百视通将在哈尔滨试点的IPTV拉信号到现场演示，但是没有搞定。当时的SMG办公室主任安排百视通录制了IPTV的功能光盘带到北京大学演讲大厅作了介绍。黎瑞刚的演讲题目是“颠覆电视”。这个演讲题目出自总编室写手郑杰等人的策划，具有标题党效应，演讲造成了北京大学讲坛的一阵轰动。

　　SMG内部报纸《传媒人报》刊发了一篇讲话，可以代表黎瑞刚对广播电视传统频道频率未来的隐忧，标题是“电视人脚下的沙土已经松动”。

　　据同事介绍黎瑞刚曾经担任复旦大学诗社社长，这句话富有诗情画意。但是，身在百视通新媒体的我，读出了黎总对互联网挑战的警示。

　　事实上，互联网挑战传统广电媒体的事情兑现。互联网视频网站如PPTV、PPS、土豆、优酷、爱奇艺、腾讯视频等等风起云涌几百家创业企业，他们融到很多的钱，而后开始争抢版权，同时投资技术，卖广告砸用户。这对SMG下属网络视频网站东方宽频造成致命打击。互联网竞争的是融资、团队、战略、执行力，当然也有灰色地带。

　　电视台下属又红又专的视频网站，后来美其名曰网络电视台，无法随时稀释国有股份大笔融资，也不敢大笔大笔不要命地烧钱跑马圈地，更不敢乱砸钱买版权，投广告，更不能盗版运营。这就是体制之困。我们与对手不站在一条起跑线上。大家的打法也不同，玩法不能苟同。

　　其实，中国国资控股的互联网企业面临赤膊上阵的民营互联网，都面临这个体制困境。我见过的国有视频网站、电商、搜索引擎、网络支付等等，无不一样的恼火。

　　如果给予体制内外互联网竞争的公平评价，不同所有制下的互联网竞争，完全不是一回事。这的确不是体制内部人员的问题，既不是战略看不清，也不是团队执行不到位，根本就是体制本身不适应互联网这个业态。所以，互联网既是工具，也是业态，各取所需吧。搞不成的事情不要硬搞。SMG新媒体试过所有创新，最终无法突破的就是体制本身的困局。

　　当然，百视通IPTV成为了SMG新媒体人全村的希望。眼看东方宽频的网络电视、东方龙的手机电视打不过不要命的民营互联网阵营之后，2008年，SMG将东方宽频、东方龙作价合并给了百视通技术公司。这就是百视通上市后看到了一云多屏的故事。这个名称是李怀宇在一个券商沟通会上提出来的，蛮贴切的。但是，云计算这个概念已经见诸报端。但是，直到今天，百视通还没有真正实现一云多屏，部分原因是因为政策，部分是因为技术。在政策层面，电视屏幕是不允许与互联网视频后台直接打通的。

　　百视通IPTV遇到的最大政策困局是无法打破中国广电四级办台这个传统。其实站在广电总局和国家层面是可以理解的，每个省市广电都承担本省市宣传任务。本地用户资源的确需要本地参与掌控和运营。十年后，我们这批人也逐渐认知到政策制定者对中国改革的把控，对中国国情的政策掌握。我们在企业，是站不到这个高度的。也就是所谓屁股决定脑袋的意思吧。

　　IPTV最终获得了上海本地和全国十个地级市的试点许可，这些城市的用户规模500多万，当时百视通的收入已经好几个小目标，利润也超过一个小目标，可以筹备上市了。

　　百视通借壳上市还是搭乘了政策的春风的，上海政府协调壳资源，广电信息制造过电视机，但是SVA电视机知名度很高，旗下还有支SVA足球队，风光得很。但是广电信息投资平板电视失误，欠债。百视通借壳广电信息上市，很有缘分。百视通2011年12月上市当天，市值超过78亿，当时的股吧欢呼雀跃，留在广电信息的老股民们赚翻了。百视通就是造福神话故事。不过，这个造福神话故事刚刚开始。

　　百视通的生态系统

　　传统电视台也是一个平台经济，不过是曾经按照四级办台政策分工授权各级部门运营的视频平台。这个平台是一个事业体制，还是一个企业体制？这就是中国电视媒体改革的核心问题。

　　当然，最终走向取决于顶层设计。

　　SMG是中国电视改革的排头兵。在1992年老人南方讲话之后，上海以开放开放浦东开启了系统性改革开放。其中，在广电领域，上海作为省市级辖区，一口气出现了上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台、上海人民广播电台、上海东方广播电台上海卫视中心等广播电视播出平台。几家电视台都是归属于市委宣传部和市广电局管理，几个台是平起平坐的关系。上海教育电视台则属于市教委管理。

　　我2001年入职东方广播电台总编室，协助总编室领导落实东方电台的外宣工作，就是电台的PR岗位。期间就参与了上海广电频道、频率专业化改革、集团化整合的改革过程。

　　此前，各家电视台、电台按照计划经济模式分配了不同的频道、频率资源和呼号。媒体无非是搞新闻和内容产业。各频道、频率很多内容有交叉重叠。不过，不同的频道频率针对同一个新闻或同一个题材做出花样繁多的节目，也很受不同偏好的观众欢迎。

　　频道、频率专业化改革，就是先对每一个频道进行定位，而后这个频道就在定位圈圈里面搞内容。例如新闻综合频道以新闻为主，其它包括财经、体育、音乐、戏剧、纪实、少儿、生活等各就各位。频道频率专业化也有好处，制作单位可以集中专业人才，组织效率提高，理论上可以提高内容质量和运营效率。观众听众方便收看，尤其是听众，可以很快找到自己喜欢的频率，选频率要比选频道麻烦点。听众忠实度培养比观众忠实度培养要难一些。

　　频道频率专业化改革，是对以台为单位的内容生产运营组织结构进行了重组改革。各单位的员工就地解散，双向选择，重新做排列组合。改革组织有序，改革很顺利。不到半年，频道频率专业化改革完成。记得是2002年广播完成改革，听众听到的广播电台呼号没有改变，但是内部组织结构已经发生了变化。至今，这套专业化定位的频道频率依然保持。说明这次改革很成功。

　　但是我也观察，改革台为经营管理单位，做实专业化频道、频率，组织上发生了啥变化呢？实际上内部形成了超过以往更多的小台。例如，我们考察欧美的广播电视媒体，因为海外可以开设私立广播电视，除了众所周知的BBC、VOA这样的国家台和一些上市的大媒体集团，还有很多专业化小众电视台、广播台。

　　经营单位从多家台变成几十家专业化小台之后，统筹各个小台的就是SMG这个集团。做实集团，做虚原来的几个打台，这就是这一轮改革的组织架构实质。

　　很好理解，几家电视台的高管都属于事业编制，接受组织调遣和任命，各大职能部门合并重组，管理部门的合并同类项，似乎减少了各台职能部门编制总和，符合改革精兵简政提高效率的目标？但是，大家可以想象，任何一个专业化频道频率是不是也要设立职能部门呢？那一轮改革最终没有精兵简政，但是作了一轮内部人员流动和重组。这种流动和重组，可以激活内部活力吗？没有定量研究没有发言权。后续国家推出大部制改革，与这样的改革有点类似。

　　集团化改革，是中国各省市改革的重大动作。几乎全国各省市都在试点基础上进行了改革。也就是将省市级的广播电视台合并，组建广播电视总台，总台属于事业属性，同时设立面向市场经营的集团化企业。这就是今天我们看到的各省市广电的组织架构格局。

　　这种改革带来什么影响？第一个是改革推动资源集中管理，组织上大台大集团管大事，生产经营分散到专业化频道频率单元，有利于集中力量提供专业化内容。第二个是试点国有媒体可市场化经营，甚至分拆部分可经营性资产上市融资，做大做强。哪些资产最终实现了可分拆上市呢？包括有线网络资产，新媒体市场化经营部分，也就是百视通打样的技术服务、市场营销、内容运营等，还有个别地方经营了文化地产等板块。值得一提的是，频道频率广告收入因为紧贴于频道、频率国家授权资源，未能试点分拆上市成功。这个改革深水区的部分。

　　SMG在集团化改革之后推进过“制播分离”改革。我到百视通工作，本身就在市场经营板块，没有经历这个方案的讨论。我从总编室同事那里有所了解，SMG获得过制播分离改革试点的批复。

　　SMG为什么要推进制播分离改革实验呢？我个人体会与黎瑞刚台长有关。黎瑞刚在30出头出任集团化改革后SMG的总裁，上任后提出了SMG两个战略转变，大意是：SMG从一个地方广播电视媒体播出机构转向全球华人媒体集团；SMG从一个为自己媒体制作的机构转向面向全球华语市场化制作和运营内容的机构。

　　这两个转变SMG做到了吗？大部分做到了。举例如下。

　　第一财经媒体集团整合财经频道、财经频率、收购一家报纸、一家杂志，同时延伸发展了网站、数据、研究院等，形态上类似布隆伯格集团。

　　东方卫视从此前的卫视中心改革，2003年闪亮登场，以一个红番茄作为台标，其英文名字叫dragonTV，龙电视，显示了两个转变的决心。

　　百视通整合SMG所有互联网新媒体，最终整合东方明珠塔、购物电视、影视剧制作等上十个广电资产，形成一个巨无霸媒体集团，通过网络传播内容，当然实现了全球覆盖。至于媒体变现规模，那是有关商业模式的问题。

　　SMG还试点频道频率公司化改革，希望将专业化小台市场化部分改制上市融资，形成五个小巨人的格局。第一个试点的是推进少儿板块广播电视媒体、培训、卡通动漫等板块上市，最终未能获得主管部门审批。这也是改革的深水区。

　　SMG是广电体制机制改革的先行先试者，一是上海广电有改革的政策优势，例如1992年小平同志南方讲话，二是上海广电有改革的传统，上海电视台是中国第一批试点广告经营，东方明珠塔是中国广电第一家上市公司，SMG的新媒体牌照网络视频、手机电视、IPTV、互联网电视，都是国内第一张。

　　SMG的改革成果有数据支撑，记得集团化整合完成，当时集团几个台的广告收入加起来不到30亿，到2012年前已经上300亿了吧，翻了十倍。百视通新媒体上市公司这一块，搭乘中国通信产业发展的快车，业绩增长最快，利润增长超过集团任何一个板块，至今仍然是SMG利润支撑的主要来源。

　　基本了解了百视通的控股股东SMG的改革，再回来看百视通这个小航母如何从0到1，从1到10的。

　　技术方面，百视通的核心技术雏形是在UT斯达康内部完成的。SMG作为一个内容制作播出机构，不具备孵化IPTV核心技术的资源、资本和人才队伍。

　　我没有查证UT斯达康IPTV技术的来源，是UT内部原创，还是收购过来的。我听说一个版本是软银的孙正义在日本yahooBB孵化出来的一个技术系统，就是我们最初看到的IPTV系统雏形。

　　孙正义一定是一个改变世界的技术玩家。孙正义投资UT、阿里巴巴赚到了很多钱，但是他对中国的通信技术进步也做过很多事情。我跟着领导见过孙正义两面，那时候他正当中年，说话很温和，日本企业家风范，我印象最深的是他的英文很日本口音，很难听懂。这样一位其貌不扬的人，是改变世界的人。

　　百视通注册完成，IPTV项目组各方面的潜水者浮出水面，陆续纳入百视通技术公司管理。第一批百视通人不到40个。李怀宇安排负责人力资源的Helen女士搞一次团队建设，表示说百视通这个企业开工了。李怀宇安排我约吴鹰的秘书黄女士，邀请吴鹰来给百视通第一批做一个讲话，其实就是请大名人当了一天中国首富的江湖大佬来给我们这批来自五湖四海的人洗脑，统一认识。

　　一个周六，我们40多人白天在郊区搞一个活动，完成了团建，而后傍晚回到百视通第一个办公点，电视台隔壁的招商广场23楼大会议室。大会议室20多个座位，大家挤到会议室，听吴鹰讲话。

　　这个投资人吴鹰第一次百视通讲话，后续就没有给大部队讲过话。那次讲话很简短。他说，我们为什么要做IPTV？因为我们人一生最有意义的事情是改变世界。搞小灵通，改变了人们的接听信息的空间。那些低收入人群可以通过小灵通实现移动通话，这个改变人们空间消费模式。我们做IPTV，杀手级应用是时移回看，这就是改变人们看电视的时间消费。如果我们一生做了一点事情，改变了人们空间或时间消费的模式，一生就很值得。

　　不知道我的同事们是否还记得吴鹰这几句话。这几句话让我坚持留在百视通。百视通要改变人们看电视的习惯。

　　IPTV的杀手级应用于是时移回看吗？技术上是这样。但是经过规模化运营后，后台数据显示，优质的内容是刚需。时移回看是针对有线网络不够顺滑的时移回看的杀手级应用。这也是通信运营商的网络相比有线网络的优势。

　　中国通信网络脱胎于历史上的邮电系统，在电报传信时代，在各大邮局可以发电报。我上大学的时候给家里发过电报：钱五百。电报按照每个字收钱，必须精打细算，最少的字数包含最多而没有歧义的意义。钱五百的意思是，老爹需要给我邮寄五百元人民币读书度日。老爷子看到这三个字，火速跑到我们乡镇邮局，邮寄出五百带着体温的人民币现炒。几天后，我在省城大学邮局收到一个信封，拿着这个信封可以去邮局取回五百现金。这样的要钱寄钱兑付的过程，给我们大学生的一个强烈的暗示，搞钱太费劲了，钱一定要一分钱掰成两分钱花。现在的大学生，直接一个微信，没钱了，发给红包。父母吧唧三秒内付钱到账。这样快速的支付过程，花钱更快，嗖嗖嗖几下子就花光光了。

　　中国电信是改革中国邮政，从中国邮政分离出来独立运营商的。这是朱镕基总理在任的时候搞的一次改革。中国电信改革非常成功。中国建成了全程全网的电话网络、宽带网络。中国通信产业与全球同步，决定了中国通信产业技术设备商、网络运营商、互联网、宽带服务、增资业务与全球同步，甚至超越欧美日这样的老牌技术大国。

　　在蜂窝通信网络技术成熟之后，中国移动再从中国电信分离出来，中国移动相对中国电信是新一代技术升级，建立一个新的组织体系，适应新的技术和运营，中国移动最终成长比中国电信更快。

　　这是中国特色通信产业改革的伟大成功。但是中国有线网络改革没有这样顺畅。中国有线网络的起家很有意思，是各地自筹资金建设的。有省市级国有资本出资，也有地市县级国资出资，还有直辖市下属区一级国资出资，还有集体性质的资金出资。这样复杂的出资结构，意味着网络整合的难度很大。业界评价，中国有线网络是诸侯割据，如何统一各家诸侯为一个全程全网的网络呢？这个事情折腾了20多年，至今没有达到顶层设计的目标。

　　美国的有线网络整合是怎么样完成的呢？市场化并购重组形成了今天依然强劲的全球最大的有线网络运营商康卡斯特。现在康卡斯特的市值还有1000亿美元规模。康卡斯特起步于美国一个小镇，小镇网络肯定没有规模效应。当时一位大佬叫约翰马龙，他到华尔街讲故事融资，逐步逐步一个一个地收购吞并美国有线网络小公司和小网络，最终形成了一张覆盖美国、加拿大北美地区的超大型有线网络。今天康卡斯特已经开设了宽带网络，同时提供有线电视传输和IPTV传输服务，也有自己的内容集成运营平台。

　　中国有线网络与美国有线网络起家差不多，诸侯割据，但是中美两国有线网络的结局不同。为啥？就是美国是一个完全市场经济的国家，资本可以起到整合零散资源为大集团大企业，实现规模效应。

　　从人口规模讲，我国一个省市的有线网络规模也不算小。例如直辖市人口集中，有线网络公司的收入规模上十亿，可以形成上亿的利润，企业员工规模大的上万人，少的也有几千人。这样的企业规模和有线网络的技术模式、每户收费的模式符合上市公司的模型要求。所以，中国也有十来家有线网络上市公司。例如北京的歌华有线，浙江的华数传媒，贵广网络，吉视传媒，湖北有线，湖南广电等，一度是资本市场上的优质股票，市值过百亿。

　　但是，最近几年，有线网络普遍陷入亏损，很多有线网络披露的上市公司报表显示，部分企业债务总额超过10亿甚至20亿。

　　造成有线网络衰落的原因是什么呢？

　　当IPTV刚刚试点的时候，有线网络阵营就视IPTV为洪水猛兽，很多有线网络企业通过游说、上访、法律诉讼等手段阻止在本地开展IPTV业务。为什么呢？他们认为IPTV传输网络是通信运营商，这会造成有线网络失去本地电视传输的垄断地位。

　　IPTV与有线网络之争的背后并不是IPTV运营商百视通这样的企业与有线网络运营商华数这样的企业的矛盾，而是通信运营商与有线网络运营商之间的竞争引发的矛盾。

　　有线网络的核心是啥？传输电视信号。通信运营商的核心是啥？是电话和宽带网络。20年后的今天来看结果是什么？

　　有线网络的视频传输业务逐步被通信运营商、互联网替代或者弱化。什么是替代？就是一个家庭，安装了IPTV，购买了小米电视机，不再使用有线网络，一些年轻人家庭甚至使用电脑和手机看视频，干脆连电视机也不买了。什么是弱化，就是继续安装有线网络电视，观看网络视频和刷手机，电视机的开机率和使用时长大幅度下滑。今天的大屏电视普遍面临这一窘境。

　　有线网络可以像美国康卡斯特一样搞宽带网络去挖通信运营商宽度的墙角吗？可以。这就是所谓的三网融合。

　　三网融合如何融合，各大阵营继续开展了你死我活的论战、争夺。有的人提三网合一，就是把中国各个网络合二为一，这个现实吗？当然不现实。那么有线网络去开展宽带网络，ok，可以。好几个吃螃蟹的有线网络真的这样干了。例如上海东方有线，杭州华数网络都去搞了宽带网络。百视通的第一代COO李怀宇就是在东方有线搞宽带网络的骨干，他了解有线网络搞宽带服务这件事。为啥有线网络没有搞成功宽带呢？就是规模效应和全程全网。上海东方有线可以到杭州去提供宽带网络吗？既没有所谓牌照，也没有足够的资本支撑。最终，华数搞的小网通宽带业务、上海东方有线的宽带业务无疾而终，死于达不到规模经济这个坑子。

　　网络全程全网非常重要。百视通起步的时候，开展了两个业务，一个是公众业务，就是与电信运营商合作，一个是酒店业务，一个酒店一个酒店谈合作安装服务器提供视频服务。但是酒店业务烧了数千万后紧急刹车。酒店业务差点搞死了百视通，太烧钱了。为啥酒店业务失败呢？就是酒店是一个一个的孤岛，不是全程全网，没有规模效应。

　　另外，通过酒店业务试错。张大钟等领导判断，百视通不能投资机顶盒和硬件，要把机顶盒投资还给电信运营商，这是一个试错换来的成功发现。百视通上市搞机顶盒，继续试错了一把。最终结果呢？广电投资硬件，不具备资本基础，融资基础，总之是基因不合适。

　　三网融合政策之争，牵动了全国行业内人士的神经。广电总局与当时的通信产业部是划分行业管理边界的主管部门，当然他们要誓死力争管理权。在地面上，通信运营商和有线网络运营商也打得不可开交。据说，在湖南某地，有线网络与电信运营商为了抢夺线路资源大打出手，出现了斗殴恶性事件。这件事惊动了朱总理。政府最终暂停了三网融合的争议，各归各位，分业管理。

　　但是IPTV的确有技术优势，老百姓很欢迎，全球发展IPTV大势已去，在这个背景下，IPTV试点受到国务院法制办等部门的立项研究。国务院多个相关部委组织三网融合专题课题组研究三网融合政策。我在担任百视通行政总监期间，接待来自北京的三网融合考察组、各地三网融合考察组不下100次。没想到，IPTV是一条三网融合的大鲶鱼。

　　2010年，国务院出台三网融合总体方案，而后还有实施方案出台。这个政策落地，奠定了中国IPTV走向繁荣。百视通在三网融合政策基础上，市场化经营，规模化服务，快速成长，最终实现了资本化改革试点成功。2011年年底，百视通借壳上市成功。

　　但是，问题来了。三网融合对通信产业部门、广电部门做好了分工，在广电内部还有很多利益主体。

　　广电的生态系统包括各级广播电视台、有线网络、各种设备提供商、广告生态、社会内容提供商、各地政府等。

　　广播电视台方面，当然龙头大哥是CCTV。CCTV独揽所有政策资源，牌照是出生的时候就自带的，同时CCTV的内容生产也是王牌级的，无论是选题、策划、主持、摄制、编辑等各环节，我还是很佩服CCTV的。但是CCTV搞混合所有制改革的试点政策并没有地方电视台有优势，毕竟定位不同。

　　百视通2012年元旦节开始，关于IPTV的政策，一直在江湖上成为股票热潮的话题。各种江湖传言导致股票交易多次波动。我担任百视通董事会秘书后，行政工作交给其他同事，全力以赴处理百视通上市公司正常运营方面的事情。

　　2012年到2015年，百视通的业务规模高速成长，主要动力来自于中国电信宽度网络的提速。在2008年美国金融危机之后，中国加大印钞和国内各大领域的投资拉动，中国宽度网络超越欧美日就是在这个时期。这个时期也是中国互联网成长最快速的时期。美国次贷危机成就了中国通信产业，房地产业，也成就了中国IPTV产业。

　　百视通的市值从78亿暴增到2013年国庆节期间的最高值670亿。市场从不认知IPTV到认可IPTV，各大分析师为百视通拟定了一个市值过千亿的故事逻辑。那就是IPTV的商业模式是A+X。每个用户每个月支付一笔钱，而后平台可以开展各种增值业务。中国宽度用户普及，带宽成倍扩容，拉动IPTV用户今天过了5个亿，规模惊人。同时资本市场想象IPTV可以经营按部点播VOD也叫PPV，增值收费，各种服务收费，还可能经营广告。这就是商业模式的创新威力。

　　百视通成为了一个平台。但是资本市场对这个平台继续掰开了揉碎了分析，是互联网平台吗，不是，因为IPTV下平台在电信，同时数据不完整。是啥平台呢？是播控平台吗？也不是，播控平台在电视台。那是一个啥呢？其实就是一个内容运营商平台。

　　播控平台之争，是百视通爆破中国电视的关键点。播控平台的归属，决定了百视通之路能够走多远，百视通的业务规模有多大，百视通的市值规模有多大。

　　最终，广电总局的344号文出台，百视通依托的上海电视台播控平台与CCTV的播控平台合并为一个全国IPTV总平台，各省市建设一个覆盖本省市的IPTV分平台，这就是IPTV的两级平台。

　　这个政策对CCTV和SMG的IPTV团队都造成了巨大冲击？谁不愿意自己玩自己的平台和业务呢。但是这就是政策，政策有政策的依据和逻辑，这个由不得行业运营方做主。

　　2013年年底，CCTV下属新媒体公司央视网和百视通组建合资公司爱上电视传媒公司，共同管理IPTV总平台。其中央视网方面占股55%，百视通占股45%。百视通IPTV试点到借助三网融合国家政策走向上市并辉煌一时，随着广电内部对IPTV规范和分工，尘埃落定。后续百视通的发展，主要在内容运营方面。本质上这与之前没有啥改变，但资本市场改变了对百视通的估值逻辑。百视通在与东方明珠合并之前市值在320亿左右。

　　百视通上市后转型实验

　　百视通新媒体上市时的主营业务有IPTV、东方宽屏的网络视频、东方龙的手机电视，其他业务都算不上主营业务。其中IPTV收入贡献占90%以上，利润占95%以上，这就是所有上市公司面临的问题，核心业务支撑全家吃饭。

　　按照资本市场的基本逻辑，为了减少风险，扩大想象力，需要多元化扩张。搞企业看战略，想战略，制定战略，分分钟，稍微有些行业经验和认知的人制定战略的能力也差不多。大家都看到了IPTV业务二级平台分工后百视通面临的转型压力，百视通必须转向公海互联网竞争。

　　百视通起步，相对于电视台传统事业单位，的确做到了矮子中的高子，内部很市场化，无论是股权架构、薪酬体系、激励机制，都做到了广电市场化改革的天花板。但是，百视通这套体系，要与互联网公海那些弄潮儿相比，差距蛮大的。

　　举几个例子，我全程参与了百视通竞品调研和竞争应对的事情。

　　针对风起云涌的互联网视频，东方宽屏基本上投降，百视通上市前去与PPS谈过投资问题。记得是一个晚上，我陪同张大钟、李怀宇到位于徐家汇的PPS办公室与他们创始人谈投资入股甚至并购的问题。PPS的创始人抛出了最新一轮的融资确定的公司估值，几十亿人民币估值，百视通要投资10%就要好几个亿。这次谈判告诉我，互联网的资本玩法，很野的。最终，苏宁集团花了好多money收购了PPS，最终也拖累了苏宁集团吧。

　　听说土豆、PPTV的管理很互联网，团队很牛逼，是典型的硅谷互联网范儿。李怀宇是一位特别善于学习的领导。他安排我组织公司管理团队几十号人每一个季度考察一家优秀企业而后吸收他们的成功做法。我们就去了位于徐家汇一个园区的土豆、张江的PPTV、深圳的优酷、华为，还有几个后来死翘翘的互联网企业。

　　我们学到了什么？学到了他们如何优化流程，如何简化流程，如何搞销售，如何如何很多事情。但是唯一没有学到，也无法学到的是，管理层控制企业，把控企业的方向，实现战略的坚决执行。这是股权架构决定的。百视通借壳上市之后，大股东是SMG。百视通的重大战略取决于SMG，管理团队蜕化为经营管理班子。

　　百视通借壳上市是百视通创业的分水岭。之前百视通管理团队可以决策很多重大事项，效率极高，接近互联网企业的管理绩效。但是上市后，百视通逐步演化为一个国有企业的运行体系。二者有啥区别吗？如果只在互联网工作，体会不到，如果只在国有企业工作，也体会不到。我在国企和百视通创业之初的非国有组织架构下工作后，体会很深。两种组织根本不是一个东西。依靠学习流程，学习互联网精神，是改变不了一个国有控股架构的企业运行体系的。我们谈到一家省级电视台搞新媒体上市公司，公司上市后本地用户结算到顶之后这么办？这个问题是因为用户到顶吗？不是的。根本是本电视台如何走出电视台所在的广电视频行业，走出一亩三分地跨出本省市去拓展业务，要不要走出通信网络去互联网扩张？

　　所以，后来我在投资过程中，反复验证，股权架构决定企业的运行机制。其次就是团队。此前说过了，三层团队，缺一不可。很多企业战略一套一套的，但是执行缺乏体制机制支持，体制机制也束缚了经营管理团队的各种经营工作，同时各种规范、流程、风控措施，捆缚了团队的拓展和创新。

　　百视通的创新做了哪些具体事情？百视通上市后实际操盘的人最主要的领导是张大钟。大概是在2011年底，黎瑞刚调任到上海市委办公厅工作，记得去证监会最后一轮百视通上市汇报沟通时，券商中金公司还邀约了黎瑞刚出面站台。黎瑞刚对SMG和百视通付诸的心血很多，他的汇报富有感染力。那次汇报沟通后，百视通获得了批文。

　　那天是2011年11月29日，第二天就是30号了，如果当天拿不到批文，我们的很多资料就要update了。财务顾问安排的项目组核心成员之一是黄辰立，小伙子是留学生，很专业，也很职业，他等候在证监会门口，批文获批，他报告了领导后也给时任董秘的我发了一条消息：批文拿到了。

　　这条消息，是一条喜讯。这标志着百视通创业取得关键的成功。

　　一个月后，新任总裁陶鸣成带领团队负责在上海证券交易所敲锣仪式。随着一声锣响，股票名称由广电信息改变为百视通。百视通成为一个A股市场的新手。

　　新手上路，面临很多风险。一般而言，IPO上市，券商会手把手辅导三年。百视通是借壳上市，上市就得是老手。实质上，一个新团队创业成功，企业上市，那才是万里长征第一步，后面的困难还没有来呢。

　　百视通上市后马上面临两个大的挑战。

　　第一个大的挑战是牌照怎么办。这也是我承担执行的最重要工作之一。我在担任董秘期间，为了促进与CCTV的合作，沟通北京几个主要部门，直接飞出了金卡会员。最终，双方在各方面领导的支持协调达成组建合资公司共同运营总平台播控平台的方案。这算是百视通的地基打牢了。但是，实际的商业运营之中，还存在很多细则细节，我后来就没有参与这码子事儿了，最近进展也不了解，按下不表。

　　第二个大的挑战就是百视通上市后做大做强，业务怎么扩张？这是控股股东的期望吗，未必是。国有控股股东坚持上市公司股票流程很长很复杂，一般不会轻易减持股票。最大的压力是市场预期传递的压力，还有就是各种媒体舆论传递的压力。也许很多国有上市公司的团队不爱搭理这些社会舆论，搞好搞坏你能怎么的，不违规不犯错就ok了。但是，作为一家新媒体上市公司，搞媒体的人最看重的就是脸皮。我们就为了百视通的市场好评，美誉度，走上了背水一战、拓展扩张的道路。

　　广电新媒体往哪里扩张呢？时任副董事长张大钟在董事长也是台长裘新的支持授权下，制定了百视通三年市值过两百亿的宏伟计划。这相比上市时的80亿市值已经翻了两番了。没想到，资本市场会提前兑现市值，百视通在2012年年内就超过了150亿市值。

　　如何支撑这一宏伟计划呢？就是三跨：跨地区、跨行业、跨国界。IPTV试点就跨出了上海，跨地区是起家的第一条。跨区域的行业很多，例如各地卫视落地全球全国，是不是真正的跨地区运营呢？不是。百视通为了紧密服务运营商，处理好本地复杂的运营关系，在每个试点地区建立本地化运营团队，我们叫驻地。这个名字来源于军队驻扎的驻地，很有特色。这应该是类似华为中兴这样的设备商的建制。在广电领域建立这样的驻地化运营体系，百视通算首家吧。百视通驻地能力是百视通的核心竞争力。百视通驻地英雄辈出，各个团队各有特色，也给百视通成为一家全国运营的上市公司带来了活力和文化多元性。

　　百视通是三网融合的产物，也是广电、电信、设备商、互联网团队融合的产物，更是一个与广播电视台格格不入的另类创业团队。当时SMG很多职能部门不理解百视通的行为，为啥老是在上海之外的市场上惹是生非，老是不遵守电视台内部流程和规矩，老是搞出一些捅破天的事件。例如，在IPTV试点过程中，华数团队坚决抵制百视通进入浙江市场，闹到了广电总局讨说法。泉州广电在本地报纸上刊登IPTV是非法业务的告示。湖北广电一地有线网络到上海上访，要求IPTV撤出当地市场。

　　百视通派出公关团队，以共赢合作促进各地生态建设，有的谈成了，有的谈崩了，但是各地IPTV风起云涌，最终老百姓表示好用，好看，逐渐市场化解决了发展中的各种不和谐。

　　广电与电信合作跨了行业。但是广电跨向开放互联网，才具备分析师们说的想象空间。另外，中国市场走向国际市场，那就更加牛逼了。

　　跨向互联网，东方宽屏获得中国广电第一张网络视频牌照，但是受到互联网视频民营企业的穷追猛打，大浪淘沙，业务收入每年剩下千把几百万，依靠东方宽屏跨到互联网，有点玄。最后在主管部门的支持下，准备收购一家民营互联网视频企业。选来选去，价格可以接受，团队很合拍，处得来，就选定了风行电视。

　　百视通先收购风行网35%的股份，而后逐步实现控股收购。这补足了百视通网络视频板块的短板。但是网络视频随之发生了风暴。随着网络视频的版权治理规范，依靠盗版起家的互联网视频网站先倒闭一批，而后网络视频流量成本大增，倒闭一批，互联网的团队人员很多，互联网带动行业薪酬水平上升，再倒闭一批。剩下的就寻求卖身为生，或者报团取暖。例如土豆因为创始人后院起火，没能独立上市，就在投资人的要求下，与优酷合并了，优酷土豆这个公司合二为一，投资人退出了，但是留下的团队融合很困难，最终规模不及原来任何一家的流量规模，用户规模。阿里巴巴崛起后，收购了优酷土豆，现在依然在阿里系不生不死地活着。

　　市场上顽强生存下来的就是拼爹的爱奇艺和腾讯视频。爱奇艺之前不叫爱奇艺，叫奇艺电视。但是呢，奇艺电视出生以后好久拿不到出生证，就是广电总局的视频牌照。这就是违规经营。我好几次去总局沟通工作，偶遇了奇艺视频的GR，都是江湖沦落人，相逢何必曾相识。我们交流了很多，最终得知他们整改后获得了牌照，名字改为了爱奇艺，也好，可喜可贺。我创业后与爱奇艺开展了很好的合作，这有点奇幻的因缘。

　　腾讯视频依靠QQ流量优势，资本优势，主要依靠大笔购买版权形成优势。玩网络视频，首先得有技术，没有技术搞不定用户体验，其次必须有花不完的钱，投资买版权，投资直接拍摄版权，用户选择多了，最终会因为好看的优质版权而停留。

　　当然，最能拼爹的就是BAT，最近五年杀出一个更不要命的就是字节跳动。网络视频这场大戏，你方唱罢我登场，根本还没有终局。

　　说起今日头条，我也是看着这个毛头小伙长成绿巨人的。今日头条最早搞了一个聚合搜索推荐新闻资讯的网站和APP。这个名字取得好，张一鸣看上去就是贼精贼精的创业人。头条是所有资讯的关键。大千世界，每天奇闻怪事很多，头版头条占据了90%以上的关注度。如何通过技术手段，将当天的90%关注度推荐给慵懒的用户呢？背后就有数据。最早是通过爬虫技术来解决，爬虫技术最早是黑客们玩的，后来用到正道上了。现在已经进化到人工智能AI技术，推荐也不再是头版头条了，而是你感兴趣的东西。这个发现一定是头条团队在运营中发现的，例如你关心特朗普，我可能关心我家那条宠物狗，你我的兴趣点不同，那么我们关注的头条内容也不同。头条系的崛起，抖音系的崛起，是张一鸣团队技术脑的成果。

　　抖音起源也有故事。当时今日头条是玩图文资讯的，管理部门是后来的网信办，视频互联网内容归属广电总局管理。

　　今日头条市场团队，哪里有流量哪里就有他们。搞了图文资讯，还想搞一搞视频。他们就在今日头条插入了一个诙谐搞笑的段子视频入口。这个入口就归属广电总局管理了。换句话说，这需要网络视频牌照。

　　中间过程不讲了，最终协调结果，段子视频下架，团队就磨叽出来一个独立平台，抖音平台横空出世。这个怪物特别有粘性。中国抖音怎么样去抖老外用户呢？就是Tik Tok。这就是创新的力量。总之，在互联网成功企业里面，凡是摸索出怪物，让政府管理部门很闹心，最终没有打死的小强，最后大多数搞大了。互联网这个试错，与政府猫捉老鼠的游戏，也发生在全球范围内。无论是谷歌，facebook，Uber，openAI，等等，都是这样的规律。

　　百视通后续还收购了一家移动互联网营销企业，补足手机端的业务。后续通过资本运作转移了控制权。

　　十年前互联网领域游戏业务炙手可热，百视通准备进入游戏领域，要么是投资，并购，要么是自己搞。实质上，游戏公司来钱快，利润高，但是与百视通基因不同，很难找到并购标的。真正的机会是自贸区政策开放，百视通找到了与微软合资运营主机游戏。我也短暂担任过游戏事业群总裁，对这个业务进行了一些考察研究。至今主机游戏还是东方明珠的核心业务之一。但是我个人看好云游戏，我离职就创立了一家云游戏公司。直到十年后，5G起来，云游戏才真正成熟，创业眼光超前也不行，要恰到好处，还要运气好。东方明珠游戏板块的发展，未来是可以期待的，尤其是未来的电视用户可能是大屏游戏的用户，这是一种可能。

　　但是，百视通进入主机游戏领域，带动市值增长了30%。2023年国庆节前，百视通公告了主机游戏战略，市值突破600多亿。这是一个时代。自贸区带动改革开放的时代。后来媒体产业的变革，也与政策有关。

　　在广电总局344号文的引导之下，IPTV的平台架构、利益格局基本摆平了，这就成就了后来居上的华数传媒、芒果超媒、新媒股份等等上市公司。特别是广东新媒股份，把百视通IPTV平台切割后，引进百视通广东团队，阖家搬，很快就IPO上市，现在收入利润和市值都很稳健。后续跟进的广电新媒体上市公司，都是很优质的资产，市场也给与了认可。

　　百视通遇到了哪些挖墙脚的互联网对手呢？

　　第一个算是乐视网。乐视网上市后做了快速扩张。行业称呼的贾会计的确是一位商业怪才。他从二三流网络视频起家上市，而后业务很快扩张到手机制造、电视机制造、新能源汽车制造、商业地产、影视剧制作等领域，疯狂扩张的代表。乐视网最高市值突破一千亿。我和乐视网的董秘当时是张特，经常出现在一个互联网视频媒体上市公司推介会上。张特在前面吹，我在后面吹，但是我们都吹不过贾会计。贾会计的各种演讲，效仿的是乔布斯，行业里称他为贾布斯。后来雷布斯的称呼在贾布斯之后。后来，贾布斯崩盘了，除了证监会提示的做假账，在企业内部还是现金流崩溃了。当时还有一家叫暴风影音，也类似乐视网的成长路径。

　　乐视网、暴风影音的故事仍然在资本市场上演，例如前两周炒作的AI芯片，人形机器人，都要注意风险。

　　第二个就是小米。在2015年百视通与东方明珠完成合并后，券商和新的董秘团队推出了新的故事，那就是打造一家中国的康卡斯特。每个团队都有自己的思路和打法，企业万变不离其宗的就是真正的技术，产品，销售额，企业利润。但是资本市场就相信投资逻辑、商业模式、想象空间。

　　2015年前的百视通是一个讲互联网用户故事的上市公司，只要告诉企业有多少用户，每个用户的ARPU值多少，其他都是多余的。

　　2015年后新百视通，东方明珠，故事怎么讲呢？康卡斯特故事的底层是平台和网络一体化的全控制、全数据平台，二者相同吗？康卡斯特的PE估值在美国股市相比互联网企业什么情况呢？东方明珠市值跌破合并前上市公司的市值，除了IPTV的变化，市值逻辑切换是一个考验。同时呢，百视通在智能电视时代的战机非常重要。

　　中国互联网电视，也叫OTT，最早的广电牌照依然发给了SMG。百视通在中国广电系最早研发了互联网电视机顶盒。OTT的核心是什么？内容，网络，平台，机顶盒？百视通的核心优势是什么？百视通的核心优势会不会在合作中失去优势？

　　百视通相对OTT最大玩家，核心优势是牌照和存量内容。牌照加最好的广电内容，是护城河。但是，广电总局一共发了七张OTT集成牌照。抢地盘显然是重点。这也是继IPTV之后，百视通今天的主要营收模块。

　　搞机顶盒，最大的障碍是投资巨大。一款机顶盒成本在十年前至少200元，搞硬件的厂商闻风而动，各路英豪竞争性价比，造机顶盒财务压力巨大，不赚钱。百视通在复杂的竞争格局中，最终没有实现机顶盒捆绑内容的成功转型，继续坚守了内容运营核心业务。

　　谁成为了OTT智能电视机、智能电视机顶盒的成功玩家？有两家。

　　一家是提供互联网电视机、智能电视机顶盒的芯片提供商，今天在科创板上市的晶晨半导体公司。晶晨半导体是百视通小红机顶盒的芯片提供商。晶晨半导体抓住智能电视这股浪潮崛起，与参与百视通小红盒子实验不无关系。

　　另外一家就是大名鼎鼎的小米。小米团队擅长玩硬件。当时小米团队负责机顶盒的是王川，他与百视通谈过合作。小米缺少牌照和内容。最终，双方因为定位趋近，没有达成合作。小米就亲自下场，完善了内容平台，播控与央视合作吧？总之，今天市场上看到的小米电视机成为销冠，与小米的硬件基因，互联网思维，内部精细化运营组织有关。这些方面是百视通的劣势。

　　2015年最后一个工作日，我从百视通离职去做一点科技投资的营生。但是，百视通的创业经历形成我后续工作很多路径依赖，也为我后续科研和投资实战提供很多经验和反思。

　　也许，百视通对我们参与创业的每一个人，都很重要。2025年11月，百视通技术公司出生满20岁。百视通依然是一家广电领域强大的新媒体公司。百视通每一步，都走在正确的道路上，其路漫漫，红旗不倒，百视通的基因是坚韧、创新。

　　为了让更多人了解百视通如何从0到1，从1到10的过程，我只是从我记忆中摘取点点滴滴，以资纪念。

　　创业百视通的过程，让我认知到技术的裂变效应。百视通借壳上市当天，吴鹰发了一条微博，现在还可以查阅，吴总说，百视通是他孵化的一个baby。这就是投资人的定位。

　　我选择做一位投资人，用热情和认知去孵化更多新技术baby，这是一种乐趣。

　　感恩在SMG和BesTV遇到的每一位领导、同事、合作伙伴，创业可以吹一辈子，创业成功，可以在我当爷爷的时候给孙子讲故事：东方明珠塔的壳公司是百视通，爷爷在那里工作过。

　　2025年10月30~31日，由流媒体网主办的「天津论道暨第30届智能视听与科技创新产业论坛」，将以“视听破圈 智联无界"为主题集结产业链各方，共探融合路径，共创商业新机。

　　10月30~31日，天津鹏邸·凯悦尚选酒店，邀您共赴这场关于融合与新生的行业之约。